“Implementación Nueva Planta Productiva de Repuestos de desgaste para Equipos de Chancado”

Nombre del Proyecto: 

“Implementación Nueva Planta Productiva de Repuestos de desgaste para Equipos de Chancado”

Preparado por: Srta. Mónica Huertas Ayala

Fecha: Junio 2015.

Patrocinador y Gerente del Proyecto:

Patrocinador:                  Gerente General Planta Cerrillos, Sr. Antonio  Yasigy Barrientos. 

Gerencia del Proyecto:  Gerente de Operaciones, Srta: Mónica Huertas Ayala.

Equipo Asesor:               Equipo de desarrollo de negocios.

Descripción del Proyecto:

• Debido a la falta de capacidad productiva, el Steel Service Center de Santiago de ThyssenKrupp, no ha cumplido con satisfacer la demanda de los clientes, el mejoramiento de los plazos de entrega y el cumplimiento de compromisos en la fabricación de repuestos para equipos de chancado tales como Main Frame Liners, Feed Hoppers y Feed Cones, entre otros.

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• El proyecto consiste en realizar la implementación de una nueva línea productiva para la fabricación de estos repuestos. Lo anterior abarca: Gestión del Proyectos (Basado en áreas del conocimiento), el diseño del proceso productivo, los procesos de adquisición de equipos, el proceso de licitación, adjudicación y contrato de construcción y montaje industrial, el proceso de administración de contratos y adquisiciones (de maquinaria y equipos requeridos) y la puesta en marcha de las nuevas instalaciones.
• El proyecto se desarrollará en un plazo de 8 meses (177 días laborales).
• El costo estimado  del proyecto será de US$8.420.000.

Propósito y/o Necesidad del Negocio:

• ThyssenKrupp tiene dentro de sus productos de fabricación recurrente, repuestos de Desgaste para equipos de chancado entre los que se encuentran diferentes modelos de Main Frame Liners, Feed Hoppers y Feed Cones.

• En la actualidad la compañía tiene un contrato vigente con uno de sus clientes estratégicos. Dicho contrato contempla dos puntos principales:

1. Suministro de estos componentes como reposición de stock de acuerdo a su necesidad.

1. Mantener un stock mínimo de componentes definidos en instalaciones de ThyssenKrupp, (30 Unidades).

• Este último punto no ha sido cumplido por la compañía generando un indicador de confiabilidad de alrededor de un 30%.

• Este problema conlleva a un desajuste con los con los objetivos estratégicos de la compañía Steel Service Center - Santiago de ThyssenKrupp, respecto a:

1. Nivel de satisfacción del cliente.
2. Mejoramiento de plazos de entrega
3. Cumplimiento de compromisos.

• La implementación de esta Iniciativa de inversión que pasa por dotar de nuevas instalaciones, maquinarias y RR.HH. calificados, dar cumplimiento satisfactorio de los clientes claves de la compañía y dar un uso alternativo a las instalaciones antiguas. Como por ejemplo construir otros repuestos para clientes no satisfechas hasta el momento pero que necesitan de los servicios de Steel Service Center.

Posición desde la que se abordará el proyecto:

• La posición que se adoptará el presente proyecto de inversión es del punto de vista Mandante. Bajo una participación activa según el estándar de PMI-PMBOK.

Etapa del ciclo de vida del proyecto que se abordará:

• Ingeniería Básica del Proceso Productivo, Licitación de Contratos y Compras, Administración de contratos y finalmente la Puesta en Marcha de la nueva planta productiva de Steel Service Center - Santiago de ThyssenKrupp.

Descripción del Producto y Entregables:

• Los elementos que constituyen la nueva línea productiva son:

• Instalaciones (galpón de 5.600 m2), con personal operativo de 25 operarios y una capacidad productiva de 30 repuestos al mes.
• Línea de corte, la cual cuenta con maquinaria CNC.
• Línea de cilindrado que cuenta también con maquinaria CNC.
• Línea de armado que cuenta con equipos tales como máquinas soldadoras, máquinas para corte manual, etc.
• Puentes Grúa y Grúa Horquilla para el movimiento de Material.

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• Se consideran los siguientes entregables:

• Plan de Gestión del Proyecto.
• Ingeniería del Proceso Productivo: Diseño del Layout del proceso productivo.
• Proceso de Adquisición de Maquinarias y Equipos: Establecimiento de requerimientos, Órdenes de Compra, Internación de maquinaria, Pago de Facturas.
• Proceso de Licitación de Construcción de Instalaciones y Montaje de maquinaria: Establecer requerimientos, bases de licitación, formalización de la licitación, base de evaluación de propuestas, bases de contrato para la construcción y montaje, Plan de Administración de contrato de construcción y Montaje.
• Puesta en Marcha planta Productiva: Protocolo de puesta en marcha, carta Gantt, plan de inducción, capacitación y recepción final.

Administración del Proyecto:

• El gerente del proyecto se guiará bajo el estándar de PMI-PMBOK, y bajo los estándares del Sistema de Gestión de Calidad.

Supuestos, Restricciones y Riesgos:

• Supuestos:[pic 8]

• Aumento en la demanda de cobre a nivel mundial, lo que demandara más uso de máquinas de Chancado en la industria minera y por ende, mayor requerimiento de repuestos.
• El aumento de la capacidad productiva supone el captar la demanda cautiva a nivel mundial del cliente estratégico.

Escenario Producción del Cobre

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Como se puede evidenciar en la imagen N° 4, los precios en los últimos años han sido altamente beneficiosos tanto para las empresas privadas como estatales ligadas a la extracción del cobre y sus derivados.

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Por otra parte la importancia de los niveles de exportación del cobre estos últimos años, según la imagen N° 5, han cobrado cada vez más relevancia, ya que en los últimos años se han incrementos en las toneladas procesadas y exportadas, en respuesta al alza de los precios.  

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Po último en la imagen N° 6 y N° 7, se muestran las tendencias de los precios por tonelada de material Cobre, oro, plomo y zinc en el mediano plazo, y la producción de cobre proyectada hasta el año 2020, el cual determina un panorama auspicioso en el cual se inserta nuestro proyecto de mantenerse estas condiciones de mercado del cobre.

• Dentro del contrato con nuestro cliente estratégico, que establece un requerimiento de Stock fijo mensual de 30 unidades de repuestos, se estima una producción adicional de un 15% por aumento de solicitudes de otros clientes, si se produce la tendencia del aumento de la demanda de cobre a nivel mundial. Por otra parte se contará con una capacidad instalada que infraestructura y maquinarias para enfrentar este nivel de incremento de producción.

• Finalmente bajo este análisis se establece el supuesto de mantener dentro de la ejecución y operación del proyecto la adecuada relación de la nueva planta productiva y su entorno como lo demuestra la siguiente imagen, que evidencia la relación con el entorno (agentes)    

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• Restricciones:

• La construcción de la planta productiva será adjudicada a empresas que tengan, al menos 10 años de experiencia en proyectos similares (montaje industrial).
• El término de entrega de maquinarias y equipos por parte del proveedor será CIF Valparaíso o San Antonio (para aquella maquinaria que deba importarse).
• Las empresas que suministren la maquinaria deberán garantizar el soporte técnico por toda la vida útil y el mantenimiento por un periodo no menor a 1 año.
• El proceso de montaje y construcción de la nueva planta será también el encargado del montaje de las nuevas maquinarias.

• Riesgos:

• Incumplimiento de los contratos  y suministros de las empresas adjudicadas a la construcción del galpón y la compra de Maquinarias y equipos.
• Riesgo de no seleccionar el personal idóneo en la recepción de las maquinarias.
• Retraso en la entrega de las maquinarias y recepción de la planta productiva.
• Eventual baja en la demanda de repuestos para equipos de chancado, por eventos ajenos a esta empresa.

Recursos: 

• Recursos Humanos:

Participará un equipo interdisciplinario comprendido por:

• Equipo de Planificación.
• Departamento de Planeación e Ingeniería.
• Departamento de Producción.
• Departamento de Administración y Finanzas.
• Departamento de Recursos Humanos.
• Departamento de Abastecimientos.
• Departamento de Logística.
• Departamento de Contabilidad y finanzas.

• Recursos Materiales:

• Dentro de la actual planta de Santiago se cuenta con área disponible para la construcción de la nueva línea productiva. (terreno de 11.000 m2).
• Construcción de Instalaciones (galpón de 5.600 m2).

1. Área de Corte (650 m2).
2. Área de Cilindrado (750 m2).
3. Área de Armado (850 m2).
4. Área Administrativa (350 m2).
5. Área Ingeniería y planificación (450 m2).
6. Área pañol herramientas (150 m2).
7. Área disposición de maquinarias (150 m2).
8. Área de transito y pasillos (850 m2).
9. Sala de reuniones (90 m2).
10. Comedores y sala común (250 m2).
11. Área equipos (150 m2).
12. Área acopio (450 m2).
13. Área disposición de elementos terminados (250 m2).
14. Baños y duchas (150 m2).
15. Otras áreas (260 m2).

• Software interno de gestión.

• Recursos No Materiales:

• Experiencia de más de 50 años en Chile con clientes claves del mercado minero.
• Conocimiento de los procesos productivos y calidad de repuestos del tipo Main Frame Liners, Feed Hoppers y Feed Cones.
• Personal altamente calificado y experiencia.
• Posicionamiento en el mercado.
• Cultura de calidad.

• Recursos Financieros:

• El presupuesto inicial en base a los cálculos del Caso de Negocios es del orden de USD 8.421.426. Con ello se podrán realizar las adquisiciones de maquinarias, equipos y las construcciones necesarias para materializar la nueva planta Cerrillos.

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• Del Ítem inversiones:

1. Costos de maquinarias (USD 818.887).
2. Costos de Instalaciones (USD 7.274.768).
3. Otros Costos (USD 527.771).[pic 21]

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Estrategia:  

• Estrategia Interna:

• Establecimiento del Layout de la planta.
• Bases de Licitación para construcción del galpón.
• Especificaciones técnicas de la maquinaria requerida.
• Administración de los contratos de suministro de maquinaria y de construcción del galpón.
• Definición de los perfiles de cargo del nuevo personal de planta y de los responsables de administrar los contratos.

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•  Estrategia Externa:

• Construcción del galpón. Suministro, instalación, puesta en marcha, capacitación del personal para el uso y mantenimiento de nuevos equipos/maquinaria.

Comunicación y Reportes:

• El Gerente de proyectos llevará a cabo reuniones diarias con las partes interesadas durante el desarrollo del proyecto. De estas reuniones se emitirán actas con los acuerdos tomados, pendientes por realizar, ajustes etc. Semanalmente el gerente del proyecto emitirá un informe de avance y cumplimiento de las etapas el cual será enviado al gerente general.
• Canales de comunicación:

• Los diversos canales de comunicación y la frecuencia será de la siguiente forma:

a.-  Reuniones: Conforme el al análisis de involucrados  e interesado a causa del proyecto se efectuarán una serie de reuniones durante las distintas fases del proyecto, con el fin de entregar y recibir información, estados de avance y otros reportes del proyecto. Como así mismo reuniones de carácter informativo a agentes internos y externos del proyecto, como el caso de la comunidad aledaña a las instalaciones.

b.-  Herramientas de comunicación: las distintas herramientas para materializar las comunicaciones dependerá de la formalidad y agente involucrado en la comunicación velando por la efectividad de la misma, estas herramientas pueden ser: documentos impresos en distintos formatos (Word, planillas y pdf), correos electrónicos, vía telefónica, páginas de internet-intranet y por medio de entrevistas en la oficina OIRS implementada en el terreno.  

c.-  Informes de avance, control y gestión del proyecto: Uno de los aspectos relevantes para el logro del éxito del proyecto pasa por realizar un efectivo proceso de planificación, gestión, administración y control de las distintas actividades para materializar el proyecto, con el fin de lograr su éxito respetando (costos, tiempo y calidad), cumplimiento de entregables entre otros ítems. Para ello se deberán durante todas las fases del proyecto realizar una serie de informes técnicos con información clave, acotada y precisa del avance y gestión del proyecto.

d.- Herramientas electrónicas para la correcta gestión del proyecto: Se implementará una carpeta electrónica que identifica al proyecto y de acceso por los principales jefes de área del equipo de trabajo, la gerencia y otros departamentos de la administración de la actual Planta Cerrillos, esta plataforma de ambiente web contará con una unidad de respaldo, gestión documental entre otros, por otra parte se implementarán software de dirección de proyectos (Microsoft Project) y otras herramientas en apoyo a la gestión del proyecto.

• Elementos de comunicación:

• Los diversos elementos compartidos entre los agentes involucrados en el proyecto serán: Documentos, estados de avance, hitos relevantes, memoria del proyecto, datos de contacto, listado de involucrado y responsabilidades, estados de pago, listado de cambios, resumen y status del proyecto y retrasos entre otros informes. De igual forma los elementos de comunicación ante la comunidad serán por medio de mensajes radiales y en periódicos locales afiches en Municipalidad y finalmente carteles y/o pendones en el lugar de emplazamiento de las obras.

• Periodicidad de las comunicaciones:

• la frecuencia será de la siguiente forma:

Existirán reuniones día a día con el equipó del proyecto.

Reuniones semanales con los encargados de cada área.

Reuniones semanales con la empresa externa a cargo del montaje industrial.

Reuniones semanales con el sponsor del proyecto.

Actualizaciones diarias del estado de avance del proyecto.

Informes semanales.

Informes quincenales hacia casa matriz.

La integración documental será en el evento de generarse dicha documentación.

Informes de gestión serán en forma semanal.

• Responsable de las comunicaciones:

• El principal responsable de la gestión y distribución de las diversas comunicaciones del proyecto es el Jefe de Proyecto ya que es el encargado de gestionar los distintos informes del equipo de trabajo y empresa externa para la elaboración de los informes que den a lugar, con el fin de distribuirla a los diversos interesados del proyecto. Como así mismo, gestionar los cambios y actualización de la información generada por el proyecto.

Aceptación:

• La aceptación del proyecto se determinará por el cumplimiento a cabalidad del entregable final definido en el tiempo y presupuesto establecido, velando por el éxito del proyecto, siendo los elementos claves para este cometido la calidad de los elementos adquiridos y/o fabricados para la materialización del proyecto.

• Para el cometido anteriormente mencionado existen pruebas y medios de aceptación, que se detallan a continuación:

• Respecto de las maquinarias:

Pruebas FAT: El tipo de pruebas (Factory Acceptance Test), son el tipo de pruebas que se deben realizar en la fábrica, para este proyecto, el responsable de esta prueba será la empresa local adjudicada, para lo cual se le solicitará dicho informe de prueba y aceptación.

Pruebas HAT: El tipo de pruebas (Harbour Acceptance Test), son el tipo de pruebas que se deben realizar ya instaladas en la nueva planta una vez finalizada su instalación por la empresa de montaje industrial, el responsable de esta prueba será la empresa antes mencionada, dicha prueba contará con la presencia del personal de ingeniería, de mantenimiento, operación y Jefe de Proyecto, para lo cual se deberá planificar y se solicitará un informe de prueba a la empresa de montaje.

Pruebas SAT: El tipo de pruebas (Sea Acceptance Test), son el tipo de pruebas que se deben realizar ya instaladas en la nueva planta pero a diferencia del caso anterior estas se realizan en la etapa de entrega de las instalaciones por parte de la empresa de montaje industrial al dueño del proyecto, bajo un concepto de operación normal por parte de los operarios de Nueva Planta Cerrillos.

Administración del Cambio:

• La empresa cuenta con un procedimiento perteneciente al Sistema de Gestión de Calidad ISO-9001-2008, llamado "Control de Documentos", el cual se aplicará para la generación de los registros documentales del proyecto, así como de los cambios que apliquen. Como por ejemplo de los siguientes casos:

• Cambios de costos y/o gastos del proyecto.
• Cambios de alcance y entregables.
• Cambios en los Requerimientos de Alto Nivel.
• Cambios de Objetivos del proyecto.
• Cambios en aspectos de tiempo, calidad y recursos asignables.

Para cada uno de los cambios que pudiesen ocurrir en cualquiera de las etapas del proyecto, se deberá establecer un proceso de gestión que permita establecer el valor añadido, repercusiones en el éxito del proyecto, si es un cambio positivo al corregir ciertas desviaciones, estimación del impacto en el calendario del proyecto, entre otros aspectos.

Una vez identificado, presentado y autorizado el cambio, este se deberá registrar y comunicar a los interesados estableciendo un sistema de gestión, seguimiento y control de todos los cambios producidos en el proyecto enriqueciendo la etapa de expost del  proyecto.

Otros:

• La selección del recurso humano debe ser de la más alta calidad en conocimientos y responsabilidad.
• Los entregables deben satisfacer en un 100% los requerimientos planificados.
• La administración del proyecto deberá identificar a los clientes directos e indirectos como también, a todas las organizaciones y/o personas que serán afectadas o beneficiadas con el proyecto.
• El Gerente el proyecto tendrá el nivel de autoridad más alto.

Aprobación: SI

Gerencia del Proyecto:

Srta: Mónica Huertas Ayala

Gerente de Operaciones

Patrocinador:  

Sr. Antonio  Yasigy Barrientos Gerente General Planta Cerrillos