La revolución de la información está barriendo nuestra economía

La revolución de la información está barriendo nuestra economía. Ninguna compañía puede escatimar sus efectos. Las dramáticas reducciones en el costo de obtención, procesamiento y transmisión de información están cambiando la forma en que hacemos negocios. La mayoría de los gerentes generales saben que la revolución es inútil, y pocos disputan su importancia. A medida que su capital de tiempo e inversión absorbe cada vez más la tecnología de la información y sus efectos, los ejecutivos tienen una creciente conciencia de que la tecnología ya no puede ser el territorio exclusivo de los departamentos de EDP o SI. A medida que ven que sus rivales utilizan información para obtener ventajas competitivas, estos ejecutivos reconocen la necesidad de involucrarse directamente en la gestión de la nueva tecnología. Sin embargo, frente al cambio rápido, no saben cómo hacerlo. Este artículo tiene como objetivo ayudar a los gerentes generales a responder a los desafíos de la revolución de la información. ¿Cómo los avances en la tecnología de la información afectarán la competencia y las fuentes de la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias debería seguir una empresa para explotar la tecnología? ¿Cuáles son las implicaciones de las acciones que los competidores ya pueden haber tomado? De las muchas oportunidades para invertir en tecnología de la información, ¿cuáles son las más urgentes? Para responder a estas preguntas, los gerentes primero deben entender que la tecnología de la información es más que solo computadoras. Hoy en día, la tecnología de la información debe concebirse de manera amplia para abarcar la información que las empresas crean y usan, así como un amplio espectro de tecnologías cada vez más convergentes y vinculadas que procesan la información. Además de las computadoras, entonces, los equipos de reconocimiento de datos, las tecnologías de comunicaciones, la automatización de fábricas y otros equipos y servicios están involucrados. La revolución de la información está afectando la competencia de tres maneras vitales: cambia la estructura de la industria y, al hacerlo, altera las reglas de competencia. Portero es profesor de administración de empresas en la Harvard Business Chol. Es el autor del nuevo test sellar Competitivo Aventaje (Free Pres, 1985) y Competitivo Estratega (Free Pres, 1980), y recientemente se desempeñó en la Comisión Presidencial de IndustrialCompetitiveness.Mr. Millar es el socio gerente para la práctica de Arthur Ansdersen & Co. y es responsable de las prácticas profesionales de la empresa en todo el mundo. Ha trabajado extensamente con ejecutivos para aumentar su comprensión de la información en la función de gestión. Nota de los autores: deseamos agradecer a Monitor Company y Arthur Andersen por su ayuda en la preparación de este artículo. F. Warren McFarlan también proportion valiosos comentarios.

Crea ventajas competitivas al ofrecer a las compañías nuevas formas de superar a sus rivales.

Genera negocios completamente nuevos, a menudo desde dentro de las operaciones existentes de una compañía.

 Discutimos las razones por las cuales la tecnología de la información ha adquirido importancia estratégica y cómo afecta a todas las empresas. Luego describimos cómo la nueva tecnología cambia la naturaleza de la competencia y cómo las empresas astutas han explotado esto. Finalmente, esbozamos un procedimiento que los gerentes pueden usar para evaluar el papel de la tecnología de la información en sus negocios y para ayudar a definir las prioridades de inversión que hagan que la tecnología llegue a su ventaja competitiva.

 SIGNIFICADO ESTRATÉGICO

 La tecnología de la información está cambiando la forma en que operan las empresas. Está afectando todo el proceso mediante el cual las empresas crean sus productos. Además, está remodelando el producto en sí: todo el paquete de bienes físicos, servicios y compañías de información proporciona para crear valor para sus compradores. Un concepto importante que destaca el papel de la tecnología de la información en la competencia es la "cadena de valor" 1. Este concepto se divide las actividades de una compañía en las características distintivas tecnológica y económicamente que realiza para hacer negocios. Llamamos a estas "actividades de valor". El valor que crea una empresa se mide por la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una empresa es rentable si el valor que crea excede el costo de realizar las actividades de valor. Para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, una empresa debe realizar estas actividades a un costo menor o realizarlas de una manera que conduzca a la diferenciación y a un precio superior (más valor) .2 Las actividades de valor de una empresa se clasifican en nueve categorías genéricas (véase la Exposición I). Las actividades principales son aquellas involucradas en la creación física del producto, su comercialización y entrega a los compradores, y su soporte y servicio después de la venta. Las actividades de apoyo proporcionan los insumos y la infraestructura que permiten que se lleven a cabo las actividades principales. Cada actividad emplea insumos comprados, recursos humanos y una combinación de tecnologías. La infraestructura de la empresa, que incluye funciones tales como la administración general, el trabajo legal y la contabilidad, respalda a toda la cadena. Dentro de cada una de estas categorías genéricas, una empresa realizará un número de actividades discretas, dependiendo del negocio particular. El servicio, por ejemplo, incluye con frecuencia actividades tales como instalación, reparación, ajuste, actualización y gestión de inventario de piezas. La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que están conectadas por enlaces. Existen vínculos cuando La forma en que se realiza una actividad afecta el costo o la efectividad de otras actividades. Los enlaces a menudo crean compensaciones en el desempeño de diferentes actividades que deben optimizarse. Esta optimación puede requerir compensaciones. Por ejemplo, un diseño de producto más costoso y materias primas más caras pueden reducir los costos del servicio postventa. Una compañía debe resolver tales intercambios, de acuerdo con su estrategia, para lograr una ventaja competitiva. Los vínculos también requieren que se coordinen las actividades. La entrega a tiempo requiere operaciones, logística de salida y actividades de servicio (instalación, por ejemplo) debe funcionar suavemente juntos. Una buena coordinación permite la entrega a tiempo sin la necesidad de un inventario costoso. La gestión cuidadosa de los vínculos es a menudo una poderosa fuente de ventaja competitiva debido a la dificultad que tienen los rivales para percibirlos y resolver las compensaciones entre las organizaciones. La cadena de valor de una empresa en una industria particular está inserta en un flujo mayor de actividades que llamamos el "sistema de valores". "(Ver la Exposición II). El sistema de valor incluye las cadenas de valor de los proveedores, que proporcionan insumos (como materias primas, componentes y servicios adquiridos) a la cadena de valor de la empresa. El producto de la compañía a menudo pasa a través de las cadenas de valor de sus canales en su camino hacia el comprador final. Finalmente, el producto se convierte en un producto comprado a las cadenas de valor de sus compradores, quienes lo utilizan para realizar una o más actividades del comprador. Las vinculaciones no solo conectan actividades de valor dentro de una empresa, sino que también crean interdependencias entre su cadena de valor y las de sus proveedores. -necesitos Una empresa puede crear una ventaja competitiva optimizando o coordinando estos vínculos con el exterior. Por ejemplo, un fabricante de dulces puede ahorrar pasos de proceso al persuadir a sus proveedores para que entreguen choco late en forma líquida en lugar de en barras moldeadas. Las entregas just-in-time del proveedor pueden tener el mismo efecto. Pero las oportunidades de ahorro a través de la coordinación con proveedores y canales van más allá de la logística y el procesamiento de pedidos. La compañía, los proveedores y los canales se pueden beneficiar a través de un mejor reconocimiento y explotación de tales vínculos. La ventaja competitiva, ya sea en costo o diferenciación, es una función de la cadena de valor de una empresa. La posición de costo de una empresa refleja el costo colectivo de realizar todas sus actividades de valor en relación con sus rivales. Cada actividad de valor tiene controladores de costo que determinan las fuentes potenciales de una ventaja de costo. Del mismo modo, la capacidad de una empresa para diferenciarse refleja la contribución de cada actividad de valor para el cumplimiento de las necesidades del comprador. Muchas de las actividades de una empresa, no solo su producto físico o servicio, contribuyen a la diferenciación. El comprador necesita, a su vez, depender no solo del impacto del producto de la compañía en el comprador, sino también sobre las otras actividades de la compañía (por ejemplo, servicios logísticos o de posventa). En la búsqueda de una ventaja competitiva, las empresas a menudo difieren en alcance competitivo o en la amplitud de sus actividades. El alcance competitivo tiene cuatro dimensiones clave: alcance del segmento, alcance vertical (grado de integración vertical), alcance geográfico e industryscope (o la gama de industrias relacionadas en las que compite la empresa). El alcance competitivo es una herramienta poderosa para crear una ventaja competitiva. El alcance amplio puede permitir a la compañía explotar las interrelaciones entre las cadenas de valores que sirven a diferentes segmentos de la industria, áreas geográficas o industrias relacionadas. Por ejemplo, dos unidades comerciales pueden compartir una fuerza de ventas para vender sus productos, o las unidades pueden coordinar el suministro de componentes comunes. Competir nacional o globalmente con una estrategia coordinada puede generar una ventaja competitiva sobre los rivales locales o nacionales. Al emplear un alcance vertical amplio, una empresa puede explotar los beneficios potenciales de realizar más actividades internamente en lugar de utilizar proveedores externos. Al seleccionar un ámbito restringido, por otra parte, la empresa puede adaptar la cadena de valor a un segmento objetivo específico para lograr una ordifferentiation de menor costo. La ventaja competitiva de un alcance estrecho proviene de la personalización del valor que las mejores variedades de productos de chainto, compradores o regiones geográficas. Si el segmento objetivo tiene necesidades inusuales, los competidores de amplio alcance no lo atenderán bien.

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