PAPEL

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conjunta los productos de silicona inventados por Corning. Con el transcurso del tiempo, estos

emprendimientos desarrollaron distintas compañías, cada una con su propia identidad y cultura.

Cuando Amory Houghton (h), bisnieto del fundador, pasó a ser presidente del Directorio en 1964,

Corning estaba focalizada principalmente en el mercado estadounidense; la mayoría de los mercados

internacionales eran explotados según la oportunidad, a través de acuerdos de exportación y licencia.

Las operaciones extranjeras existentes eran manejadas como satélites de la compañía matriz, a

medida que Corning adquiría gradualmente acciones de compañías locales en diferentes mercados

nacionales.

Aunque dichos emprendimientos, por lo general, le proporcionaban a Corning acceso al mercado

local a cambio de la transferencia de tecnología, impedían que la compañía determinara su propia

estrategia mundial. A fin de transformar a Corning en una corporación más internacional, Amory

Houghton adquirió o asumió posiciones mayoritarias en muchas de las empresas conjuntas del

exterior, mientras aumentaba, en forma simultánea, el control de la compañía sobre las subsidiarias

extranjeras propias. Las ventas internacionales de 1965 a 1974 aumentaron de 35 millones de dólares

a 336 millones de dólares. Se creó una corporación internacional independiente y se designó como

responsable a James Houghton, vicepresidente del Directorio y hermano menor de Amory.

La recesión económica resultante de la crisis petrolera de 1973, provocó una severa baja en los

beneficios de Corning. Como respuesta a ello, la dirección reestructuró las operaciones de manera

drástica, liquidando varias empresas, cerrando cinco plantas y reduciendo un tercio de la nómina

mundial de Corning en un plazo de dos años. Una serie de cambios organizacionales culminaron con

el establecimiento de una estructura matricial por producto y área.

Pero la integración de las operaciones internacionales y locales dirigidas en forma separada

generó distracciones y excesiva demanda de tiempos. Cuando la recesión de 1982 provocó la caída de

los beneficios de la compañía en un 30%, la alta dirección reemplazó a la organización matricial

internacional con operaciones por línea de producto en algunas empresas y por áreas geográficas en

otras. La gran lección del experimento con la matriz, según un alto ejecutivo, fue que la dirección no

pudo formalizar las múltiples relaciones informales necesarias en las complejas operaciones de

Corning y continuar con la esperanza de crear una organización flexible y ágil.

James Houghton como director general

Asumiendo el cargo

En abril de 1983, Amory Houghton dejó su puesto de presidente del Directorio, tal como lo había

planeado. James Houghton lo sucedió y aportó su propio estilo de liderazgo práctico a la oficina.

Trataba de visitar diez compañías cada trimestre para “hablar, escuchar y percibir la atmósfera”. Un

directivo recordaba:

Desde el día que Jamie se hizo cargo, implementó un programa increíblemente agotador

para mantenerse altamente visible aun en los lugares más remotos. Era muy abierto en sus

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