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LA AUDITORÍA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES ADMINISTRATIVAS

Para poder comprender en una mejor y mayor forma la relación existente entre la Auditoria Interna y las Herramientas Gerenciales Administrativas, y su importancia y efectivo funcionamiento en conjunto para los intereses de la Gerencia y/o Administración de cada compañía, partiremos, en primera instancia, de los conceptos generales de estos.

CONCEPTOS BÁSICOS

Auditoria Interna:

Es una actividad de evaluación independiente establecida dentro de una organización, para examinar y evaluar las operaciones contables, financieras y administrativas, como base para la prestación de un servicio a los más altos niveles de dirección

Función de la Auditoria Interna:

La función de auditoria interna demanda profesionales de alto nivel, “con colmillo, olfato y sentido común” para atender los requerimientos de las empresas, desarrollando su labor de protección del patrimonio empresarial o estatal, aconsejando al administrador como manejar y hacer rentables su negocios y optimizar el pago de impuestos.

Con la llegada del nuevo milenio y la introducción de conceptos modernos no se descarta la existencia del departamento de Auditoria Interna, sino que pasa a formar parte íntegra de lo que se conoce como Control de Calidad, al dar asesoría para lograr la administración adecuada de los recursos de las empresas.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

Se conoce bajo este nombre a aquellos procesos y/o controles establecidos por el Gobierno Corporativo (gerencia) de una compañía que le son útiles en la medición de sus objetivos, generalmente enfocados a nivel de procesos.

INVOLUCRAMIENTO DE LA AUDITORÍA INTERNA

DENTRO DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

Partiendo de la globalización en la que en la actualidad se desenvuelve el ambiente operativo de las compañías, y como se mencionó anteriormente en la Función de la Auditoria Interna, podemos aseverar que la auditoria interna moderna ya no se limita a la verificación de los controles internos administrativos y contables de las empresas, sino que ahora obtiene un mayor involucramiento en lo relacionado a:

• Medio ambiente.

• Control organizacional

• Control operativo

• Sistemas de información.

Deberá entonces la Auditoria Interna poseer las capacidades, técnicas y habilidades para poder desenvolverse dentro del contexto de estos procesos. Presentamos entonces a continuación un análisis de cada uno de estos componentes del control interno, así:

BALANCED SCOREDCARD (TARJETA DE RESULTADOS EQUILIBRADA)

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección Estratégica y Evaluación del Desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido

BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI = Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde finales de enero principios de febrero de 1992 y que, en los Estados Unidos de Norteamérica, ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora, tradicionalmente, en torno a cuatro perspectivas fundamentales, que son:

• Perspectivas Financieras

• Perspectivas de Clientes

• Perspectivas de Procesos Internos

• Perspectiva Formación y Crecimiento

A continuación se presenta una gráfica que muestra la relación existente entre estas perspectivas, así:

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Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera

de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los Procesos Internos. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una Formación-Aprendizaje y Crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

Perspectiva Financiera

Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas.

Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones. Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:

• Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes)

• Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)

• Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida)

Perspectiva de Clientes [pic][pic]

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.

En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.

Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad.

De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas, así:

• Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)

• Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)

• Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)

Perspectiva de Procesos Internos

Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los

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