GESTIÓN Y COSTOS. MACROSISTEMA O ENTORNO

Resumen Gestión y Costos segundo parcial:

Mercados: pueden ser globalizados, hipercompetitivos, cambiantes (incertidumbre sobre el futuro). Hacen uso de técnicas novedosas que reemplazan a las clásicas: PRESUPUESTOS. Éstos permiten el desarrollo eficaz y eficiente de la gestión de las organizaciones. Es una herramienta esencial para el planeamiento y el control de gestión.
El planeamiento es una función administrativa. Proceso por medio del cual los directivos de las organizaciones diseñan/proyectan el futuro deseado y seleccionan la forma de alcanzarlo. Hay una toma de decisiones anticipada (qué y cómo antes de que de necesite actuar.
Hay dos tipos de planeamiento:
- ESTRATÉGICO: las áreas directivas proyectan el negocio a largo plazo.
-TÁCTICO U OPERATIVO: administración de los planes de acción. Aquí entra el presupuesto como herramienta.

Planeamiento de las actividades de una unidad.
Unidad: área que está bajo una det. Responsabilidad o que pretende ser manejada por un sujeto (nación, empresa, sector de la empresa, persona, etc).
Es el objeto de la planificación general. Existe el sujeto de la planificación (responsable de la unidad, grupo de personas, un tercero, etc).
La concebimos como sistema.

                                 MACROSISTEMA O ENTORNO
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El macrosistema proporciona los recursos que son empleados como insumos por el sistema. Éste los convierte los insumos en resultados o productos, que constituyen la contribución del sistema al macrosistema. Los resultados también realimentan los recursos del propio sistema.

Modelo de sistemas: ayuda a clarificar los conceptos de eficacia y eficiencia. Algo es eficaz si logra el resultado pertinente. Es decir atañe a su output exclusivamente. La eficiencia versa sobre la relación entre el input y el output, entre el insumo y el producto, entre costo y resultado.
Un proceso puede ser eficaz porque logra el resultado buscado, pero no significa que sea eficiente, y viceversa, puede ser eficiente porque la relación input-output es excelente, pero no ser eficaz.

Tercer concepto: efectividad. Incorpora la consideración de los objetivos del macrosistema. Actividad puede ser eficaz porque cumplió los objetivos pero no ser efectiva porque no provoca una mejora de la organización.

El modelo también es útil para ilustrar concepto de CALIDAD TOTAL. Lo que interesa es LA CALIDAD DEL OUTPUT, la cual debe medirse en función de los atributos que demandan los usuarios del output. Para ello es necesario lograr el máximo de calidad en todos los elementos que componen el INPUT Y EL PROCESO.
Concepto de calidad aplicable tanto a la empresa como a un sector de ella. Se integra con el concepto de CONSTRUIR LA CALIDAD EN LUGAR DE CONTROLARLA. Propugna ASEGURAR A PRIORI la calidad requerida de todos los elementos del input y del proceso, para que no sea necesario CONTROLAR A POSTERIORI la calidad de los productos, es decir que no haya rechazos u otros inconvenientes. Este enfoque ha significado una reducción de costos.

Dado un sistema, el INPUT Y EL PROCESO configuran los MEDIOS Y EL OUTPUT constituye EL FIN. Hay que distinguir el OUTPUT en sí, DE SU “PARA QUÉ” FUNDAMENTAL, asignando a este objetivo el carácter de FIN.

Planificación Estratégica: respecto de la unidad se distinguen 2 niveles de planificación:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA.

LA ESTRATÉGICA se orienta a la determinación del OUTPUT Y A LA ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS inherentes a la obtención y utilización de los recursos.
Fases:
1- Se basa en el ANÁLISIS ESTRATÉGICO, el cual comprende dos campos: ANÁLISIS EXTERNO, que trata las condiciones del macrosistema que pueden llegar a afectar al sistema. (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS). ANÁLISIS INTERNO: FUERZAS Y DEBILIDADES.
IDEA CENTRAL: aprovechar al máximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fortalezas y debilidades.

2- Definiciones estratégicas: la planificación estratégica comprende:
1- En cuanto al output, define la misión, es decir una síntesis de cuál es el negocio (qué mercado, qué productos → función).
Luego, objetivos generales y metas, más especíicos y mensurables (rentabilidad, posición en el mercado, etc.
2- En cuánto a los recursos y su utilización, cómo financiarse, qué tecnología, cómo abastecerse de los recursos humanos, etc.

3- Selección de planes de acción para llevar a cabo las estrategias: validar su factibilidad y asegurar su ejecución. Idea llevar a cabo la planificación estratégica efectivamente al terreno de los hechos, que la operación cotidiana responda debidamente a la estrategia (planificación operativa).

Planificación Estratégica. Función básica de su alta gerencia. No es tarea de ésta la planificación operativa, que es encarada por los respectivos sectores de la organización a partir de la planificación estratégica. “Cadena de objetivos y planes”. Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena para abajo. Necesario establecer la asignación de responsabilidades para que alguien se aboque a la planificación permanente.

Diferencia entre las planificaciones. La operativa de un sistema  puede ser inherente a la planificación estratégica de un sistema menor, integrante de aquel. LA CALIFICACIÓN DE QUE ALGO SEA UN MEDIO O UN FIN DEPENDE DE DONDE SE LO MIRE.
La planificación estratégica pretende concentrarse en los fines y “le deja” a la planificación operativa el resto del trabajo de planificación, es decir “el detalle” de los medios. Si no se aclara de qué sistema se está hablando, se carece de un marco de referencia.

PLANIFICACIÓN DE UN SECTOR: para un sector de la empresa el equivalente de la misión es la función del sector. La PO de cada sector comprende.

1-Definición de objetivos del sector (referido al output).
2-Identificación de los recursos a utilizar (humanos, financieros, se refiere al INPUT).
3- Programación de las actividades del proceso (logística, asignación de tareas, capacitación, empleo de tecnología, estándares de desempeño, cronograma).
4-Contemplar las relaciones con el macrosistema: con los superiores, los demás sectores, el entorno.
5- Diseñar el régimen de control. Sistema de información: definir indicadores de gestión que nos permitan ir evaluando el grado de cumplimiento de los objetivos. Todo sistema debe tener un mecanismo de control.

PO: - Fundamental la innovación permanente, mejorar la calidad y la atención al cliente (eficacia), y la productividad y rentabilidad (eficiencia).
-Cualquier elemento del proceso puede plantear problemas → aplicación de la metodología de resolución de problemas (formulación del mismo → análisis de cursos de acción→ implementación)
- Empleo de dicha metodología puede derivar en planes preventivos.
- Evaluación y elección de cursos de acción: hay que hacer estimaciones realistas, evitando proyecciones demasiado optimistas. Tomar en cuenta el factor humano (buena comunicación, motivación). Respetar las políticas de la empresa
- Adecuada planificación operativa puede proporcionar info adicional: replanteo de definiciones estratégicas superiores y revisión de la estructura organizativa.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:

Pretende perfeccionar la planificación operativa de cada sector, integrándola con la planificación estratégica de la empresa.
Enfoque orientado AL LOGRO DE RESULTADOS. Énfasis en la especificación de objetivos en los distintos niveles, sirven de base para el análisis de los problemas, la toma de decisiones y la evaluación de desempeño.

IDEA CENTRAL DE LA APO: QUE LOS DISTINTOS SECTORES DETERMINEN LOS RESULTADOS A LOGRAR, que sean coherentes y que tal orientación redunde en ACCIONES EFECTIVAS. La APO pretende que cada sector proyecte su output buscando la máxima efectividad de la organización.
Privilegia dos conceptos en cuanto a estilos de LIDERAZGO:
-PARTICIPACIÓN: los resultados a lograr por cada sector se acuerdan en forma participativa. La participación gira en torno al jefe del sector, que tiene dos corrientes: una con el superior del jefe y otra con sus subordinados.
-DELEGACIÓN: el jefe del sector concentra su atención en los resultados y brinda autonomía a sus subordinados en el desarrollo del proceso.

APO: especial hincapié en que los objetivos deben apuntalarse con planes de acción correspondientes. Distinción entre los objetivos que requieren acciones del jefe (“de la posición”) y otros logrados por sus subordinados (“de la unidad”). Jefe elabora los planes de acción para los primeros.
Objetivos en cada uno de los niveles:
- Se debe expresar en términos de resultados y no de actividades. Orientado al OUTPUT del sistema. La visión del cumplimiento es más clara cuando la comparación entre el resultado a lograr y el resultado logrado se despeja de cuestiones de procedimiento (detalles del proceso pueden oscurecer relación INPUT-OUTPUT).
-Coherente con los demás objetivos (integración con el resto de la cadena)
-Prioritario (concentrarse en los objetivos importantes. Áreas claves de resultados. Pocos factores suelen tener influencia significativa sobre los resultados. Ley 80-20 → 80% ventas del 20% de los artículos, 80% de los activos por un 20% de los rubros, 80% de los problemas por el 20% de los empleados. Se deben concentrar las energías sobre esos factores).
-Ambicioso pero alcanzable (si no es ambicioso no moviliza energías, si es demasiado ambicioso es desmotivante por el fracaso de no lograrlo).
-Enunciado del objetivo claro (inequívoco, para que sea comprobable).
-Descripción debe incluir los elementos necesarios para que su cumplimiento sea comprobable (calidad, cantidad y costo). Distinción entre objetivos tangibles e intangibles. Clave lograr un equilibrio entre los objetivos comprobables y los intangibles o valores. A veces es posible que un sector para cumplir con los objetivos sacrifique valores. Hay que evitar tales desequilibrios.
-Cumplimiento limitado en el tiempo (aplicable a los objetivos comprobables).

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