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Administración, Robbins-Coulter, 3ª Edición 57


Enviado por   •  20 de Mayo de 2015  •  Resúmenes  •  1.882 Palabras (8 Páginas)  •  118 Visitas

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Administración, Robbins-Coulter, 3ª Edición 57

esos términos utilizamos otros como persona con capacidades diferentes, persona con deficiencia visual o persona mayor o de la tercera edad. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los demás. Ciertas palabras estereotipan, intimidan e insultan a otros. Con una fuerza de trabajo cada vez más diversa, debemos ser susceptibles a la manera en que las palabras podrían ofender a otras personas. Si bien hace complicado nuestro vocabulario y dificulta la forma en que las personas se comunican, es algo que los gerentes no pueden ignorar. Las palabras son el medio principal por el que se comunican las personas. Cuando eliminamos palabras que son políticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir los mensajes de manera más clara y precisa. En la mayoría de los casos, cuanto más extenso sea el vocabulario utilizado por el emisor y el receptor, más oportunidad habrá de transmitir los mensajes. Si eliminamos determinadas palabras de nuestro vocabulario, dificultamos la tarea de comunicamos con precisión. Debemos cuidar que nuestra elección de palabras no ofenda a los demás. Pero necesitamos reconocer que el lenguaje políticamente correcto restringe la claridad de la comunicación. Nada sugiere que esta creciente ambigüedad en la comunicación vaya a disminuir en el futuro cercano.

Capítulo 12: Manejo del cambio y la innovación

Otras definiciones de desarrollo organizacional (DO) convenientes de conocer son: a) es todo cambio planeado y b) es un proceso planeado de modificaciones estructurales y culturales que habilita a la empresa o institución, para efectuar cambios de forma permanente conforme surjan las necesidades con asistencia externa o no. Las grandes empresas y los pequeños negocios, colegios y universidades, gobiernos estatales y municipales, e incluso la milicia, están obligados a ser innovadores. Aunque la innovación siempre ha sido parte del trabajo de los gerentes, en los últimos años se ha vuelto especialmente importante.

E

L PROCESO DE CAMBIO

Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones sería drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad de cambiar. Figura 12-1 pag 273

Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio

Podemos utilizar dos metáforas muy distintas para describir el proceso de cambio. Una de ellas visualiza a la organización como un gran barco que cruza por un mar en calma. El cambio se presenta en forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje de otro modo tranquilo y predecible. En el caso de la otra metáfora, la organización se visualiza como una pequeña balsa que navega por un río embravecido con rápidos ininterrumpidos. El cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo

T

IPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿Qué es el cambio organizacional?

Es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al departamento de RH o incluso un consultor externo. Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores externos que les brinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura, procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más probable que inicien un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones después de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

Tipos de cambio

Los gerentes podrían realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la estructura, en la tecnología y en el personal. Los cambios en la estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, otorgamiento de facultades de decisión a los empleados o rediseño de puestos. Los cambios de tecnología abarcan las modificaciones en la forma en que se desempeña el trabajo o los métodos y equipos utilizados. Los cambios en el personal se refieren a cambios en actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o grupos. Figura 12-3 pag 276

Cambios en la estructura

. Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como resultado cambios en la estructura organizacional. La estructura de una organización está definida por su especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización; los gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver más delgada y menos burocrática a la organización. Podrían implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. O podría aumentarse la descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida. Otra opción sería realizar cambios más importantes en el diseño estructural real. Los cambios de diseño estructural también podrían incluir cambiar de una estructura funcional a una estructura de producto o la creación de un diseño de estructura de proyecto.

Cambios en la tecnología

. Los gerentes

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