Caso 7 Eleven Japon

Una cadena de tiendas de conveniencia trata de ofrecer capacidad de respuesta y proporcionar a los clientes lo que necesitan, cuando lo necesitan, donde lo necesitan. De qué otras maneras pueden tener capacidad de respuesta las tiendas de este tipo? Cuáles son los riesgos de cada caso?

* Aumentar el nivel de inventario de los productos de mayor rotación en las tiendas, teniendo en cuenta que las condiciones del almacenamiento sean aptas para que el estado de los productos no se altere. Al realizar esto, se disminuirá la cantidad de viajes que deben hacer los camiones para reabastecer a la tienda (es posible que los camiones deban aumentar su capacidad de carga ya que la cantidad de productos a transportar aumentara) y no será necesario realizar actualizaciones frecuentemente en el sistema de información para realizar las órdenes de pedido, pero de todas formas este sistema no debe cambiar por si la demanda cambia abruptamente.

Uno de los riesgos que se corre al aplicar esta metodología, es la pérdida de producto por malas condiciones de almacenamiento o simplemente porque las ventas bajaron y los clientes no lo adquirieron en la etapa de vida útil cuando aun eran consumibles. Es necesario que los productos de una temporada se vendan al finalizar la misma ya que si la estación cambio las preferencias de los clientes también y se perderían los productos que sobraron, para que se vendan todos sería necesario aumentar la publicidad o realizar algún tipo de promociones que llamen la atención de los consumidores.

Otro de los riesgos es la posible reducción de las utilidades debido a que los costos de almacenamiento aumentan y la renta como tal del alquiler también debido a que se prevé aumentar el inventario y para esto es necesario ampliar el local. El número de viajes de transporte se reducirá pero no necesariamente la cantidad de camiones, para tratar de remediar esto se podría pensar en sectorizar los pedidos al asignarle a un conjunto de tiendas determinados días y horarios destinados para la realización de ordenes de pedido y despacho de las mismas con el fin de que el sistema de transporte no colapse al acumular muchos pedidos de diferentes productos.

* Acordar con los proveedores que estos realicen visitas frecuentes para suministrar los productos que vayan saliendo y tener siempre la misma cantidad de estos. El sistema de información debe ser el mismo y es muy importante que los proveedores tengan acceso a este para que estén actualizando su secuencia de producción de a cuerdo al cambio de la demanda en las tiendas.

El riesgo que se corre al designar a los proveedores para que sean ellos los que abastezcan todas las tiendas, es el posible incumplimiento por parte de ellos ya que la planeación de rutas de entrega no es muy flexible a cambios repentinos de la demanda, además este servicio de transporte no va a utilizarse eficientemente ya que no siempre se abastecerán todas las tiendas que se encuentran en el camino al realizar una ruta determinada. Este tipo de responsabilidad que se les da a las proveedores es un arma de doble filo ya que siempre acomodaran la situación para que sean ellos los más beneficiados.

Otro cambio que se da al eliminar el centro de distribución de nuestra cadena de abastecimiento, es la perdida de descuentos por parte de los proveedores ya que las compras se realizaran en cantidades pequeñas y no en volumen ya que dependen directamente del consumo que haya en una tienda y no en todas.

* Aumentar el nivel de inventario del centro de distribución. Lo más importante de esta propuesta es el acondicionamiento que debe tener el CD, ya que debe tener las condiciones ambientales pertinentes de temperatura, humedad, etc. para que todos los productos que se almacenen se conserven en óptimas condiciones por un periodo no muy largo de tiempo (ya que algunos son perecederos). Es necesario reajustar el sistema de información ya que ahora el centro de distribución desempeñara un papel más importante en esta gestión ya que debe atender los pedidos de las tiendas y de alguna manera pronosticar el comportamiento de consumo de todos los productos para así poder realizar los pedidos a los proveedores en el momento y cantidades adecuadas, esto con el fin de no depender tanto de la producción de los proveedores y mejorar el cumplimiento a los clientes con una política de no faltantes.

El riesgo que más se debe resaltar es la probabilidad de perder producto en almacén porque se mantuvo mucho tiempo allí, pero se puede remediar si la gestión interna del centro trabaja con una metodología PEPS para los productos perecederos sobre todo los de vida útil más corta.

2. La estrategia de cadena de suministro de Seven - Eleven en Japón se describe como un intento de equiparar a escala micro la oferta y la demanda empleando el reabastecimiento rápido. Cuáles son algunos riesgos asociados con esta decisión?

* Aumento de costos de transporte y entrega, pues al tener que abastecer la tienda para que siempre haya producto en stock, es costoso cada pedido. El costo de generar más órdenes de pedido y tramitarlas es más alto. Puede que el espacio de los camiones no se esté aprovechando al máximo.

* Debido a que la tienda es muy pequeña y no tiene un inventario de seguridad amplio, es posible que pierda ventas por un cambio de magnitud grande en la demanda, y tendría que realizarse todo un procedimiento para volver a reabastecerse, tiempo en el cual podría estar perdiendo ventas.

* Si el reabastecimiento es muy rápido, y los clientes dejan de adquirir determinado producto y este es perecedero, podría dañarse y no ser apto para el consumo humano, sobre todo en los cambios de estación.

* El sistema de información puede colapsar. Si esto ocurre, las tiendas se quedarían sin inventario, debido a que no tienen implantado un sistema alterno para casos de emergencia y se quedarían incomunicados con el centro de distribución y con los respectivos proveedores, retrasando así el flujo de materiales y productos y sobretodo perdiendo ventas y clientes potenciales.

3. Qué ha hecho Steven – Eleven en su selección de la ubicación de las instalaciones, administración del inventario, transporte e infraestructura de la información para desarrollar las capacidades que soportan la estrategia de su cadena de suministro en Japón?

En cuanto a la selección de la ubicación de sus instalaciones, Seven – Eleven se ha desempeñado muy estratégicamente y ha obtenido muy buenos frutos. En Mayo de 1974 estableció su primera tienda en Tokio y ahí inició su enorme crecimiento. Para 1979 la empresa ya tenía 591 tiendas y en 1984 crecieron hasta tener 2001 tiendas, algo extraordinario. Pero el crecimiento más asombroso en relación de tiempo ocurrió entre el periodo de 1991 a 2002 donde se incrementó el número de tiendas de 19603 a 42000. Entonces el crecimiento de sus instalaciones ha resultado ser muy acelerado, debido a su éxito en el mercado.

En 2002 Seven – Eleven era la empresa líder del sector contabilizando el 21,7% de todas las tiendas de conveniencia, evidenciando la excelente estrategia de ubicación de instalaciones para ganar mercado. En 2004 el crecimiento fue más impresionante, pues contabilizaron el 60% del incremento neto total de número de tiendas entre las 10 cadenas principales de tiendas de conveniencia. En el mismo año la compañía tenía tiendas en cerca de 70% de las prefecturas dentro de Japón.

A parte de todo ése crecimiento, la organización desarrollo muy importantes estrategias de expansión de su negocio; la primera es el sistema de franquicias, que le dio mayor poder en el mercado de densidad alta; y la segunda estrategia consistió en ubicar tiendas solo en las ciudades donde haya demanda de Seven – Eleven con el objetivo de dominar el sector y concentrar las tiendas en áreas específicas. Seven – Eleven también se preocupo por desarrollar plantas manufactureras para suplir sus productos más importantes, en Febrero de 2004 ya tenía 290 plantas.

Para poder manejar esa cantidad tan importante de mercado la empresa tubo que tener un excelente manejo de la administración de inventario, pues la rotación debe ser constante y los movimientos en el inventario muy rápidos. Entonces el principal objetivo de la organización era tener un seguimiento constante a las ventas y ofrecer cortos ciclos de tiempo de reabastecimiento.

El manejo de la estantería ayudo a realizar un mejor manejo del inventario; la identificación de artículos sin movimiento permitió a la tienda convertir éstos en espacios de anaquel y mostrar nuevos productos; el gerente debía manejar una demanda estacional y estar atento a la tendencia de nuevos productos; se mantenía una filosofía de que cada producto mostrado en el anaquel contribuía a las ventas y poseía un espacio bien utilizado.

Para cumplir esos cortos ciclos de reabastecimiento Seven – Eleven ofreció entregas a las tiendas tres veces al día de todos los platos de arroz, el pan y otros alimentos frescos se entregaban dos veces al día; éstas entregas rápidas eran facilitadas por el sistema de distribución, pues era muy flexible, dando la posibilidad de mover las entregas de acuerdo al comportamiento de la demanda del cliente. Los helados se entregaban a diario en verano, pero en otras estaciones tres veces a la semana. Para los productos frescos el abastecimiento se hacía cada 12 horas y un pedido se bolas de arroz se entregaba en más pocas horas. Para controlar éstos ciclos de entrega el gerente utilizaba una terminal

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