Desarrollo y Administración de la Cadena de Suministro

Universidad Técnica de Babahoyo[pic 1][pic 2][pic 3]

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS E INFORMATICA

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN

GRUPO #4

Estudiantes: 

Contreras Jurado Antonia Evelisa

Pin Anchundia Nathaly Micheel

Aviles Onofre Guadalupe Liseth

Aguiar Vistin Michelle Stefania

Docente:

Ing. Joffre Miranda Mejía

Asignatura:

Logística

Curso: 

Séptimo “A” Comercio

Tema: 

Desarrollo y Administración de la Cadena de Suministro.

RIESGO, PODER Y LIDERAZGO[pic 4]

La dependencia es un impulsor principal de la solidaridad en la cadena de suministro. En la medida en que las empresas participantes reconocen una dependencia mutua, existe la posibilidad para desarrollar relaciones en colaboración. La dependencia impulsa la disposición para planificar una integración de las funciones, compartir información importante y participar en operaciones conjuntas. Los conceptos de riesgo, poder y liderazgo son esenciales para comprender la dependencia reconocida y cómo hacer funcionar la integración de la cadena de suministro.

• Riesgo

 Las empresas que participan en disposiciones de una cadena de suministro deben reconocer que son responsables de realizar funciones específicas. También deben confiar en que sus actividades serán mejores a largo plazo como resultado de la colaboración. Cada empresa se debe posicionar para especializarse en un área o función operativa basada en su competencia fundamental. La fuerza que impulsa la integración de una cadena de suministro es aprovechar estas competencias fundamentales. Como regla general, un integrante de una cadena de suministro cuya competencia es muy especializada asumirá un riesgo comparativamente menor con respecto al desempeño general. Por el contrario, las empresas que arriesgan mucho se posicionarán como facilitadoras principales y afrontarán el mayor riesgo en la disposición de la cadena de suministro.

Las empresas con una especialización singular, participarán muy a menudo en varias cadenas de suministro. Por ejemplo, un mayorista afronta un riesgo como resultado de conservar productos para un fabricante específico.

         El riesgo desproporcionado entre los integrantes de un canal tiene una importancia primordial porque estructura las relaciones de dependencia y determina cómo se administrará la colaboración. Algunos participantes dependen mucho más que otros del éxito de la cadena de suministro. Por lo tanto, se espera que los participantes que tienen mayor riesgo asuman funciones activas y soporten mayor responsabilidad para facilitar la colaboración.

• Poder

En un sentido práctico, la prerrogativa e incluso la obligación para encabezar la colaboración están con el participante de la cadena de suministro que tiene el mayor poder relativo. En muchas situaciones, ese participante también será la empresa que tiene el mayor riesgo. Durante la década de 1990 han ocurrido importantes cambios de poder en los negocios. Uno de ellos es el mayor poder de los minoristas, como resultado de cuatro descubrimientos independientes entre sí.

• Primero, la tendencia general de la consolidación del menudeo se tradujo en menos minoristas, pero más dominantes, con una cobertura más extensa del mercado.
• Segundo, la proliferación en el uso de datos de puntos de venta, programas de compras frecuentes y tarjetas de crédito, permite a los minoristas un rápido acceso a información vital del mercado. Como resultado, los minoristas están posicionados para identificar y atender con rapidez las tendencias de los clientes.

Muchos comerciantes de productos masivos tienen computadoras en las tiendas y una transmisión continua de los puntos de venta para mantener a los distribuidores completamente informados de las tendencias en evolución en el mercado. Un tercer factor que favorece a los minoristas es la mayor dificultad y el alto costo que enfrentan los fabricantes para desarrollar marcas nuevas.

         El hecho es que muchos productos privados propiedad de los minoristas tienen mayor penetración en el mercado que las marcas nacionales. Por ejemplo, The Gap y The Limited distribuyen casi exclusivamente mercancías de marca privada. Por último, como se analizó durante el texto, el proceso del abasto logístico ha cambiado hacia una posición basada en la respuesta. La puntualidad y la manipulación sofisticada de un sistema logístico de alta velocidad controlado por el mercado son dirigidas de manera ideal desde el punto de compras. El valor final o definido de la cadena de suministro se obtiene cuando los clientes compran productos.

Debido a que los fabricantes y los distribuidores han reposicionado las operaciones tradicionales, existe la posibilidad de aprovechar una colaboración. Como regla general, las empresas poderosas tienden a integrarse en el desarrollo de disposiciones de una cadena de suministro. Para que la disposición tenga éxito, las partes dominantes en la disposición de cooperación necesitan acordar un modelo de liderazgo.

• Liderazgo

 Así como las organizaciones individuales necesitan líderes, ocurre lo mismo con las cadenas de suministro. En la etapa actual de madurez de una cadena de suministro, no se puede efectuar ninguna generalización definitiva acerca de cómo las empresas adquieren una responsabilidad de liderazgo. En muchas situaciones, empresas específicas son impulsadas a una posición de liderazgo sólo como resultado de su tamaño, poder económico, patrocinio de los clientes o una cartera de productos muy detallada.

En otras disposiciones, por razones menos obvias, existe una clara presencia de liderazgo por parte de una empresa, lo cual se reconoce en forma de una dependencia y respeto mutuos por parte de los otros participantes en la cadena de suministro. En otras situaciones, el liderazgo parece gravitar hacia la empresa que inicia la relación.

• El riesgo desproporcionado

Es cuando entre los integrantes de un canal tiene una importancia primordial porque estructura las relaciones de dependencia y determina cómo se administrará la colaboración, algunos participantes dependen mucho más que otros del éxito de la cadena de suministro

LA DIVERSIDAD DE RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO EXTENDIDA

Existen numerosos tipos y formas de relaciones entre las organizaciones que tienden a caracterizarse como ejemplos de integración y colaboración de la cadena de suministro. presenta un sistema de clasificación para estas relaciones. La fuerza motriz implícita en la aparición de relaciones de colaboración entre las empresas en una cadena de suministro es el reconocimiento de una dependencia mutua. [pic 5]

Cuando una empresa reconoce una dependencia con sus proveedores y/o sus clientes, está puesto el escenario para una colaboración. El grado en que todas las partes dentro de la relación identifican y reconocen la dependencia, define la naturaleza de la relación. Existen cinco formas básicas de colaboración entre los participantes de una cadena de suministro. Las más elementales de ellas son la contratación y la subcontratación. En estas relaciones, se reconoce una dependencia en un grado limitado.

1. La contratación con un proveedor o cliente introduce una dimensión temporal en la compra y venta tradicional al encuadrar las expectativas de precio, servicio y desempeño en un periodo especificado. Un fabricante puede contratar con un proveedor de materias primas o de piezas la compra de artículos específicos para un periodo determinado a un precio acordado. A su vez, el proveedor acepta entregar los artículos especificados según los términos y los requerimientos de entrega negociados.
2. En la subcontratación, la atención cambia de comprar o vender un producto o materia prima a realizar un servicio o actividad específico. Las actividades que suelen subcontratarse van desde la manufactura hasta actividades logísticas, como el transporte o el almacenamiento. Sin embargo, es fundamental comprender que la contratación y la subcontratación no necesariamente implican una integración y una colaboración pormenorizada en la cadena de suministro.
3. En las relaciones administradas, una empresa dominante asume la responsabilidad de liderazgo y busca una colaboración con socios comerciales y/o proveedores de servicios. En tales relaciones es frecuente que se comparta no sólo la información operativa sino también, en un grado limitado, la información estratégica. Además, existe una planificación conjunta limitada, en la medida en que las firmas independientes comprenden que será mejor que colaboren y sigan al líder. Una característica distintiva de dichas relaciones es la expectativa de que la relación será continua y que no existe un marco de tiempo específico para terminar o volver a licitar la relación. Sin embargo, aunque el líder debe considerar el bienestar de todos los participantes, la relación es determinada básicamente por la dirección y el control provenientes de la fuerza del líder.
4. Aunque se puede utilizar terminología diferente, las relaciones de colaboración entre los participantes de una cadena de suministro se pueden describir como alianzas o, en casos extremos, como extensiones de una empresa. La característica distintiva de estas relaciones es que son controladas por el deseo y la disposición de los participantes para colaborar voluntariamente de manera intelectual y operativa. Aceptan voluntariamente la integración de los recursos humanos, financieros, operativos o técnicos para crear una mayor eficiencia e impacto con los clientes. Al final, mediante la colaboración, las empresas participantes crean políticas conjuntas y operaciones integradas. La relación incluye una planificación conjunta extensa y se espera que sea continua cuando menos a mediano plazo y es posible que a muy largo plazo.
5. Una extensión de la empresa representa el extremo de la interdependencia y la información compartida. En dichos casos, dos o más empresas están dispuestas a integrarse en un grado en que, en esencia, se consideran una sola entidad.

SISTEMA INTEGRADO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Se requiere un sistema integrado de la cadena de suministro para definir la naturaleza de la colaboración requerida en las alianzas y las extensiones de una empresa. Tal sistema necesita que se identifiquen e implementen las capacidades y las competencias esenciales para integrar la logística de una cadena de suministro. La creación de un valor relacionada con la integración de la cadena de suministro se obtiene mejor mediante una dirección simultánea de los cuatro flujos fundamentales:

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