¿Desea perfeccionar el servicio de su empresa? Usa la ciencia conductual

WANT TO PERFECT YOU COMPANYS SERVICE USE BEHAVIOERAL SCIENCE.

¿Desea perfeccionar el servicio de su empresa? Usa la ciencia conductual

¿Qué sabemos sobre la gestión del servicio? Durante los últimos 15 años, legiones de académicos y profesionales han estudiado el tema. Han aplicado la teoría de colas a líneas bancarias. Han deificado centros de llamadas bien administrados. Han medido los tiempos de respuesta hasta el décimo punto decimal. Han construido cultos sobre "momentos de verdad", "recuperación del servicio" y "deleitar al cliente".

Puede parecer, entonces, que ninguna piedra en el jardín de gestión del servicio se ha dejado sin remover, sin mencionar que se ha analizado, pulido y reemplazado. Sorprendentemente, poco tiempo, sin embargo, se ha dedicado a examinar los encuentros de servicio desde el punto de vista del cliente. Específicamente, los profesionales no han considerado cuidadosamente la psicología subyacente de los encuentros de servicio, los sentimientos que los clientes experimentan durante estos encuentros, sentimientos tan sutiles que probablemente no puedan expresarse con palabras.

Afortunadamente, la ciencia del comportamiento ofrece nuevos conocimientos sobre una mejor gestión del servicio. Durante décadas, los científicos conductuales y cognitivos han estudiado cómo las personas experimentan interacciones sociales, forman juicios y almacenan recuerdos, así como también qué sesgos ejercen sobre la vida cotidiana. Sus hallazgos tienen importantes lecciones para los ejecutivos que diseñan y gestionan encuentros de servicio. En primer lugar, la investigación nos dice mucho acerca de cómo los clientes experimentan el paso del tiempo: cuando el tiempo parece arrastrarse, cuando pasa velozmente, y en una secuencia de eventos, una experiencia incómoda será menos perceptible. En segundo lugar, nos ayuda a comprender cómo los clientes interpretan un evento una vez que se ha terminado. Por ejemplo, las personas parecen estar programadas para culpar a un individuo en lugar de un sistema mal diseñado cuando algo sale mal.

En este artículo, trasladaremos los hallazgos de la investigación de la ciencia del comportamiento a los principios operativos para la gestión de encuentros de servicio. Y mostraremos cómo los gerentes pueden optimizar esos momentos extraordinariamente importantes cuando la compañía toca a sus clientes, para bien o para mal.

Ciencias Aplicadas de la Conducta

En cualquier encuentro de servicio, desde una simple recolección de pizza a un complejo, la percepción de compromiso de consulta a largo plazo es la realidad. Es decir, lo que realmente importa es cómo el cliente interpreta el encuentro. La ciencia del comportamiento puede arrojar luz sobre los complejos procesos involucrados en la formación de esas percepciones. En particular, puede ayudar a los gerentes a comprender cómo reaccionan las personas ante la secuencia y la duración de los eventos, y cómo racionalizan las experiencias después de que ocurren.

En cualquier encuentro de servicio, desde una simple recolección de pizza a un complejo, la percepción de compromiso de consulta a largo plazo es la realidad.

Efectos de secuencia. Según los científicos del comportamiento, cuando las personas recuerdan una experiencia, no recuerdan cada momento (a menos que la experiencia fuera breve y traumática). En su lugar, recuerdan vívidamente algunos momentos significativos y pasan por alto los demás: recuerdan instantáneas, no películas. Y llevan una evaluación general de la experiencia que se basa en tres factores: la tendencia en la secuencia de dolor o placer, los puntos altos y bajos, y el final.

No es sorprendente que las personas prefieran una secuencia de experiencias que mejore con el tiempo. Cuando juegan, prefieren perder $ 10 primero, luego ganan $ 5, en lugar de ganar $ 5, luego pierden $ 10. También hay evidencia de que las personas prestan atención a la tasa de mejora en una secuencia, prefiriendo claramente las que mejoran más rápido. Y, lo más intrigante, el final importa enormemente. (Vea la barra lateral "End on a Uptick".) Un final terrible generalmente domina el recuerdo de una experiencia de una persona.

Efectos de duración. Los psicólogos y los científicos cognitivos han dedicado enormes esfuerzos a descifrar los misterios de cómo las personas procesan el tiempo. ¿Cuándo prestan atención al paso del tiempo y cómo estiman su duración? Aunque gran parte del misterio aún persiste, un hallazgo que se ha verificado repetidamente es que las personas que participan mentalmente en una tarea no notan cuánto tiempo lleva. Otra es que, cuando se les pide que presten atención al paso del tiempo, las personas sobreestiman el tiempo transcurrido. Un tercer hallazgo es que aumentar el número de segmentos en un encuentro alarga su duración percibida. Por ejemplo, una secuencia de baile de diez minutos que consta de cuatro segmentos parecerá más larga que una idéntica en longitud pero dividida en dos segmentos.

Como las percepciones del paso del tiempo son tan subjetivas, la pregunta obvia es: ¿Cuándo importa la duración? La investigación indica que a menos que una actividad sea mucho más larga o más corta de lo esperado, las personas le prestan poca atención a su duración. Hay dos razones para esto. En primer lugar, el contenido placentero de la experiencia y la forma en que está organizado, en lugar de cuánto tiempo lleva, parece dominar las evaluaciones de las personas. Y segundo, aparte de las transacciones puntuales, como comprar una taza de café, los encuentros de servicio rara vez son idénticos en longitud, por lo que las personas solo tienen puntos de referencia generales para evaluar la duración. Sus estimaciones de cuánto tiempo llevará visitar a un contador de impuestos, o ir a un juego de pelota, o someterse a una cirugía menor, probablemente sean borrosas.

Efectos de racionalización. La gente desesperadamente quiere que las cosas tengan sentido; si no hay una explicación práctica para un evento inesperado, inventarán uno. Los científicos del comportamiento llaman a esto "pensamiento contrafactual", pero es más simple llamarlo adivinar.

La gente adivina porque quieren una razón clara de por qué sucedió algo. En su simulación mental, intentan capturar los "yf-si" específicos: "Si solo x no hubiera sucedido, las cosas serían diferentes". Tres características se destacan en esta simulación. En primer lugar, ven la causa probable como algo discreto, no como un proceso continuo entrelazado. Por ejemplo, es más probable que las personas culpen a un avión perdido en "la copia de seguridad en el túnel" que en un grupo de eventos que, en conjunto, provocaron su llegada tardía. En segundo lugar, las personas a menudo concluyen que las desviaciones de los rituales y las normas causaron el resultado inesperado. Los deportes profesionales están cargados con jugadores que siguen rituales religiosamente: algunos jugadores de béisbol evitan pisar la línea de tiros a toda costa, y muchos jugadores de baloncesto tienen rutinas particulares de goteo antes de lanzar un tiro libre. En tercer lugar, la gente tiende a atribuir crédito o culpa a las personas, no a los sistemas. Incluso cuando ven claramente que el sistema informático causó el error en la factura del hotel, por ejemplo, tienden a culpar al empleado. Quieren ponerle una cara humana al problema. Una nota final sobre la atribución de culpa: las personas son mucho menos aptas para "buscar a los culpables" si creen que han tenido algún control sobre el proceso que ocurrió. Cuanto más empoderados y comprometidos se sienten, menos enojados están cuando algo sale mal.

Por qué funcionan los cruceros Las líneas de cruceros modernos aplican muchos de los principios operativos sugeridos por la ciencia del comportamiento.

En resumen, las personas quieren explicaciones y las compensarán si es necesario. La explicación casi siempre se centrará en algo que puedan observar, algo que sea lo suficientemente discreto y concreto como para cambiar en sus fantasías de si solo.

Varios principios operativos para la gestión del encuentro en el servicio surgen de los hallazgos de la ciencia del comportamiento que acabamos de revisar.

Principio 1

Terminar fuerte

La mayoría de los proveedores de servicios creen que el comienzo y el final de un encuentro -los llamados delimitadores de servicios- son igualmente ponderados a los ojos del cliente. Están completamente equivocados. El final es mucho más importante porque es lo que queda en los recuerdos del cliente. Claro, es importante lograr un nivel básico de desempeño satisfactorio al principio, pero una empresa está mejor con un inicio relativamente débil y una mejora modesta al final que con un inicio boffo y un final regular.

La preferencia innata de la gente por la mejora es otro factor en este principio. Creemos que el deseo de mejora se aplica no solo a los encuentros largos, sino también a los encuentros cortos, mediados por tecnología, como en un sitio web. El hecho es que muy pocos diseñadores web han pensado en este tema. La mayoría de las empresas no escatiman gastos para hacer atractivas sus páginas de inicio; una gran parte del pensamiento se dirige a cuestiones de estética, contenido y navegación en la página principal o dos. Esta es una estrategia eminentemente lógica, dada la necesidad de lograr que las personas entren y participen en el sitio. Sin embargo, demasiados encuentros web comienzan fuertes y luego descienden rápidamente. Nuestra revisión superficial de los sitios web comerciales descubrió una cantidad alarmante de problemas: dificultad para salir del sitio si un artículo está agotado; dificultad para cancelar un pedido si los gastos de envío son demasiado altos; no hay notificación de seguridad para la información de la tarjeta de crédito, y así sucesivamente. No se equivoquen, el cliente frustrado recuerda la desordenada experiencia final con mucha más claridad que la página de inicio, aparentemente pegajosa y llamativa.

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