Determinar El Balanced Scorecard Como Herramienta Para Mejorar Atencion Al Cliente

INTRODUCCIÓN

La Globalización ha provocado inevitables cambios en el mundo organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras políticas y administrativas del estado, las cuales exigen modernizaciones y significativos progresos en relación a los nuevos estilos de gestión pública para responder a las demandas de la sociedad, quien presenta una nueva actitud ante los entes gubernamentales con renovada visión, por cuanto demanda de ellos servicios eficientes y responsables.

Ahora bien, los nuevos estilos de gestión de la administración pública, requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar categóricamente el mejoramiento y el cambio de las organizaciones para asumir sus nuevos roles; En ese sentido la gestión por competencias ha sido utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempeño como una herramienta clave para alcanzar su éxito, tal es el caso de los modelos de calidad y desempeño ISO 9000 y European Quality Award, quienes introdujeron dentro de sus estándares el uso de modelos de competencias para la gestión del personal.

En razón de lo anterior, el presente estudio de investigación propone un modelo integral que permita gestionar las competencias Genéricas, Específicas y Básicas descritas por Mertens, en función de alcanzar los objetivos estratégicos y la misión del ente Contralor; así pues se plantea el Balanced Scorecard (BSC) como un modelo para gerenciar a los auditores adscritos al ente contralor, dado a que esta herramienta podría lograr que ciertas competencias como el trabajo en equipo, la planificación, negociación, comunicación y el dominio técnico de los auditores en sus funciones, estén integrados y alineados con la misión institucional y los objetivos estratégicos del ente contralor.

Así pues, el Balanced Scorecard (BSC) permitirá gerenciar las competencias de los auditores que laboran en dicho ente, a través de la

integración de las cuatro perspectivas trazadas por el referido modelo, como lo son: la Perspectiva Financiera, la del Cliente (Comunidad), Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, esta última considerada en la presente investigación como la más innovadora e importante en todo el proceso gerencial, por cuanto esta constituida por las competencias del recurso humano.

De allí pues, para el desarrollo de la presente investigación se estructuró un primer capitulo correspondiente al planteamiento del problema, punto de partida y eje central de la misma; luego se formularon los objetivos de la investigación, tanto generales como específicos que contribuyan a la búsqueda de respuestas de la situación descrita, objeto de investigación, más adelante se registra la justificación y delimitación correspondiente.

Posterior a esto, y en un segundo capítulo se plantea el marco teórico conformado por los antecedentes del problema, la reseña histórica del ente contralor, las bases teóricas, los términos básicos de la investigación y la operacionalización de variables.

En el tercer capítulo, se señala la metodología utilizada en torno al tipo de investigación, diseño de investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos aplicados para la recolección de información sobre la variable propuesta y la construcción y validación del instrumento y finalmente las referencias bibliográficas de esta investigación.

En el cuarto capítulo, se establecieron los resultados, a través de la representación gráfica porcentual, el análisis de acuerdo a la información recogida de los cuestionarios aplicados. Estos resultados permitieron llegar a las conclusiones y recomendaciones.

En el quinto capítulo, se procedió al diseño y formulación de la propuesta del Balanced Scorecard como herramienta para gerenciar las competencias de los auditores adscritos al ente contralor y finalmente las referencias bibliográficas de esta investigación.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las organizaciones hoy día, se enfrentan a un mundo globalizado y competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, orientando su acción a mantener unos niveles de productividad y efectividad acorde a las exigencias del mismo, requiriéndose que su personal sea tanto productivo como eficaz en condiciones idóneas, de manera de satisfacer las expectativas de sus clientes

En el siglo XIX, durante la época de la Revolución Industrial, las empresas establecieron una filosofía de gestión del recurso humano basada en normas y sistemas de control y vigilancia sobre el rendimiento del empleado en la ejecución de su trabajo físico, asumiéndose el aporte humano como una aplicación subordinada de músculos, esfuerzos físicos rutinarios, donde tanto el conocimiento como el saber desarrollado con la formación y la experiencia no tenían cabida.

Con estos escenarios, las empresas como instituciones, son organizaciones constituidas con un fin específico, para generar un bien o servicio para comercializarlo, conformadas por personas inmersas en una estructura debidamente jerarquizada, con funciones vinculadas con el logro de la misión y visión, que les permite crear una filosofía.

Hoy día esa filosofía ha sufrido una inminente transformación, objeto del reconocimiento a lo largo de la historia de la administración, del valor que representan para la empresa las competencias de los individuos en el desempeño de sus funciones. La vigilancia a la cual era sometido el trabajador en el cumplimiento de sus tareas, ha sido sustituida por sistemas idóneos de control enfocados no en las capacidades físicas sino en las competencias de las personas y su contribución sobre los resultados institucionales.

Por estas razones las organizaciones buscan captar personas con alto potencial para desarrollarlas, pues son los empleados los encargados de dinamizar los recursos, bien sean estos financieros, tecnológicos, de infraestructura o finalmente materiales, son ellos los que entregan el producto y determinan la calidad del servicio que presta la organización.

En ese sentido, la modernización de las organizaciones implica la transformación de la gestión administrativa así como cambios en las relaciones internas y con el entorno. Por lo que se hace necesario flexibilizar las estructuras, hacerlas más livianas y promover esquemas que aseguren mayor compromiso de todas las dependencias de la organización, agilizando los procesos internos.

Es así, como en la década de los noventa el Instituto Nolan Norton patrocinó un estudio en que todos concordaban en que los sistemas contables no eran suficientes para conocer la situación de las empresas, y que era necesario reunir nuevos conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas, se buscó un nuevo modelo para medir la actuación de las mismas. Norton (2000: 45) fue el líder del proyecto y Kaplan (2000: 66) trabajó como asesor académico.

Con la experiencia y conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto final: El Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard o como se le conoce en su traducción: Sistema Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral denominándose así, a un conjunto de indicadores de gestión que permiten el control, así como el seguimiento del cumplimiento de la estrategia de largo plazo definida por la compañía. A su vez estos indicadores deben estar balanceados a través de toda la organización e inclusive agrupados en cuatro dimensiones representativas: Finanzas, Procesos, clientes y recursos humanos.

Estos indicadores nacen de las actividades propias de una empresa particularmente dan cuenta de las actividades los procesos de negocios críticos de la organización. Norton, desarrolló el método en tres artículos publicados en el negocio Review (1999) de Harvard.

Su idea era que las medidas financieras tradicionales fueran sustituidas con medidas operacionales referentes a la satisfacción de cliente, procesos internos y a la capacidad de innovar.

Estas tres medidas asegurarían los resultados financieros futuros, y conducirían a la organización hacia sus metas estratégicas mientras que mantenían las cuatro perspectivas del balance, como herramienta de gestión gerencial.

Es por ello que en los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestión que permiten la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza. Estos sistemas denominados de flujo de trabajo son sistemas informáticos que permiten la integración de los distintos procesos así como, el control automático de los elementos de esos procesos, desde personas, ordenadores hasta información y documentación. La aplicación de estos nuevos sistemas de gestión a los procesos administrativos permite agilizar la circulación tanto de información como de documentos, obteniéndose una mayor eficacia en el servicio prestado.

Todas estas medidas (evaluaciones) se enmarcan en un sistema de gerencia estratégico que conduzca la mejora y que permita prepararse para el futuro. En este sentido Inversiones Selva, C.A, debido al éxito en sus procedimientos y procesos a nivel administrativo, producción y comercialización es referencia para la aplicación de Balanced Scorecard, por ser empresa de orden nacional suplidora de productos a empresas nacionales e internacionales, asentadas y diseminadas en todo el territorio nacional; que necesitan alcanzar y mantenerse en posiciones económicas competitivas.

En consonancia con lo anteriormente expuesto Selva, es una organización,

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