Diagrama Afinidad, Control Estadístico De La Calidad

El Ford Explorer, que fue introducido en el mercado en 1990, rápidamente se convirtió en el vehículo deportivo utilitario (suv) más popular en Estados Unidos. Los suvs, diseñados para viajar en todo terreno, son más altos para librar piedras y otros obstáculos del piso. Comercializado como un vehículo espacioso, seguro y confiable de doble tracción para la familia, cumplió el deseo que tenían los consumidores de resistencia combinada con comodidad. Entre 1990 y 2000, el Explorer probó ser uno de los suvs más seguros del camino, con una tasa de accidentes fatales menor a 9 de los otros 11 suvs. Según Ford, datos del U.S. Department of Transportation indicaban que “la tasa de mortalidad del Explorer es 27% menor que los automóviles de pasajeros en general, y 17% menor que otros suvs”. Sin embargo, los suvs tienen tasas de volcaduras mucho más altas que los automóviles sedán porque en una vuelta pronunciada, a alta velocidad, su centro de gravedad más alto provoca que se vuelquen con mayor facilidad. Sin embargo, a diferencia de sus automóviles sedán que tenían un margen de utilidades de 1,000 dólares por vehículo, las utilidades que obtenía Ford por los Explorer era de aproximadamente 8,000 dólares.

Los ingenieros de Ford diseñaron el Explorer para utilizar la misma estructura de su vieja camioneta Ranger, para poder fabricarlo en las mismas líneas de ensamble. La estructura de la camioneta Ranger utilizaba una suspensión “Twin I-Beam” de tracción delantera que consistía de vigas cruzadas una encima de otra, lo cual aumentaba el espacio debajo del automóvil pero elevaba el centro de gravedad del vehículo. La misma suspensión había sido utilizada en el muy popular suv Bronco II que a finales de la década de 1980 fue objeto de más de 800 demandas por volcaduras atribuidas en parte al elevado centro de gravedad, el cual era resultado de tener que colocar el motor por arriba de la suspensión Twin I-Beam. En junio de 1989, la Consumers Union probó el Bronco II simulando rápidos cambios de carril, y descubrió que tendía a volcarse. El hallazgo se publicó en Consumer Reports, donde la Union recomendó que los consumidores debían evitar comprar el Bronco II, recomendación que fue muy difundida posteriormente y que afectó sus ventas y dañó la reputación de la seguridad de Ford. El reporte de la Consumers Union sorprendió a Ford, y más tarde la compañía planeó una estrategia para reposicionarse como el fabricante de automóviles más enfocado hacia la sociedad y hacia el consumidor de la industria, apostando su futuro a la creación de la reputación de honestidad y equidad.

Tal como sucedió con la camioneta Ranger, el uso de la suspensión Twin I-Beam en el diseño del Explorer también elevó el centro de gravedad, y los reportes de pruebas realizadas en 1988 indicaron que el Explorer tenía una tendencia aún mayor que el Bronco II a quedar en dos ruedas en una vuelta a 55 millas por hora, lo que podía provocar una volcadura. En “vueltas en J” pronunciadas, el Explorer se volcó en 5 de 12 pruebas, más que el Bronco II. Esto preocupaba mucho a los ingenieros de Ford porque, como escribió uno de ellos en un memorando, “pasar la prueba de la Consumers Union se volvió un requisito implícito para el Explorer, debido a una posible publicidad desfavorable. En un memorando enviado a la gerencia de Ford el 15 de junio de 1989, los ingenieros sugirieron varios cambios en el diseño que podrían mejorar la estabilidad del vehículo: montar los neumáticos a dos pulgadas más de distancia, bajar el motor, reemplazar la suspensión Twin I-Beam, bajar la presión de los neumáticos y endurecer más los muelles. La gerencia de Ford rechazó las opciones básicas de rediseño como separar los neumáticos, bajar el motor o reemplazar la suspensión Twin I-Beam, lo cual habría retrasado la fecha planeada de lanzamiento. En 1995, Ford reemplazaría la suspensión Twin I-Beam por una nueva (la cual, por ser más ligera, elevaba más el centro de gravedad del Explorer).

Firestone fabricaba los neumáticos del Explorer para Ford, quien en la década de 1980 había solicitado un neumático que combinara las características de uno para camioneta con el desempeño de uno para un automóvil de pasajeros, y ciertas especificaciones de precio. Firestone desarrolló el neumático ATX (y después el ATX II), que se había usado anteriormente en la camioneta Ranger y se había modificado para cumplir con las especificaciones de Ford para el Explorer. Firestone recomendó una presión de 30 a 35 lppc (libras por pulgada cuadrada) para los neumáticos de 15 pulgadas. Sin embargo, cuando surgieron problemas de estabilidad en el Explorer, los ingenieros de Ford recomendaron a los compradores del Explorer que inflaran los neumáticos a una presión de 26 lppc lo cual, aunado a otros cambios de diseño, debía aumentar su estabilidad. Los neumáticos menos inflados se agarrarían mejor al camino pero disminuirían su economía de combustible, por lo que Ford hizo negociaciones con Firestone, el cual accedió a refinar el diseño ATX para aumentar un poco el rendimiento del combustible específicamente reduciendo el peso del neumático un 3%. Aproximadamente en 1994, Firestone cambiaría nuevamente el diseño de la banda de rodamiento del neumático ATX y le cambiaría el nombre a Wilderness AT. Ford empezó a vender el Explorer con los neumáticos ATX (y ATX II, y posteriormente los Wilderness AT), y recomendó a los propietarios que mantuvieran sus neumáticos a 26 lppc en lugar de los 30 acostumbrados.

Firestone tenía una larga y estrecha relación con Ford desde 1896, cuando Henry Ford, el fundador de Ford, compró neumáticos por primera vez a Harvey Firestone, fundador de Firestone Tire and Rubber Company. En 1973, cuando Firestone era el segundo fabricante más grande de neumáticos de Estados Unidos, Ford le solicitó que cambiara a los recién diseñados neumáticos radiales con cinturón de acero para sus automóviles y camiones 1974. Los neumáticos radiales, que incluyen una banda de tejido de acero alrededor del neumático, por debajo de la banda de rodamiento, duraban el doble que los neumáticos estándar, brindaban un mejor manejo y ahorraban combustible, aunque su fabricación era más difícil y tomaba más tiempo. Sin embargo, Firestone pudo cumplir la solicitud, y para 1975 estaba abasteciendo los neumáticos que Ford había requerido. No obstante, en 1978 se descubrió que fallas en los principales neumáticos radiales con cinturón de acero de Firestone, los Firestone 500, estaban relacionadas con cientos de accidentes y lesiones, incluyendo 34 muertos. A pesar de afirmar que el problema consistía en que los conductores no inflaban los neumáticos de manera apropiada, Firestone accedió a retirar 14.5 millones de neumáticos Firestone 500, retiro que se estima costo 160 millones de dólares y dañó de forma importante la reputación de la compañía ante los consumidores. Durante los siguientes 10 años, los problemas legales y económicos de la empresa continuaron en aumento, a pesar de una disminución drástica en los costos y el cierre de siete plantas de neumáticos. La industria de los neumáticos era madura, muy competitiva y vendía un producto básico sobre cuyos precios los fabricantes tenían muy poco poder, y cuyo crecimiento había disminuido ya que nuevos diseños habían aumentado sustancialmente la vida de los neumáticos. Para 1987, la compañía se dio cuenta de que la gran competencia de precios hacía que el crecimiento futuro de las utilidades fuera prácticamente imposible, y que cualquier disminución de costos adicional afectaría sus investigaciones centrales y su capacidad de fabricación. En 1988, Firestone se puso en venta y el 17 de marzo la compañía se vendió por 2.6 mil millones de dólares a Bridgestone, una compañía japonesa de neumáticos que necesitaba instalaciones de producción en Estados Unidos y que, con un 19% del mercado mundial de neumáticos y utilidades de 18 mil millones de dólares, era el líder de mercado de neumáticos.

Desde el inicio, la comunicación entre los gerentes japoneses de Bridgestone y Firestone fue mala. Bridgestone, cuyas instalaciones modernizadas y producción sumamente eficiente habían recibido el codiciado Premio Deming en 1968, tenía una buena reputación por probar cuidadosamente sus productos y seguir una filosofía de “servir a la sociedad con productos de calidad superior”. La compañía trataba a los trabajadores como una familia, proporcionándoles un empleo de por vida, además de que tenía poca experiencia con sindicatos, que en Japón eran tradicionalmente débiles y pocas veces se declaraban en huelga. Los gerentes japoneses de Bridgestone estaban desconcertados con los trabajadores estadounidenses, quienes no compartían la típica devoción de los trabajadores japoneses hacia la compañía Yoichiro Kaizaki, el gerente encargado de integrar Firestone con Bridgestone, trató de introducir los estándares de calidad, pero resultaron ser muy ineficientes y posteriormente comentó que “la imposibilidad de establecer las normas de Bridgestone era un problema”. En marzo de 1993, las operaciones cotidianas de Firestone fueron puestas en manos de John Lampe, un estadounidense, y Bridgestone dejó que Firestone operara más o menos por su cuenta.

Bajo la dirección de Lampe, las operaciones de Firestone mejoraron, pero en julio de 1994 alrededor de 4,000 miembros del sindicato Union Rubber Workers (URW) declararon la huelga en cinco plantas, incluyendo la planta de Decatur, Illinois, donde se fabricaba un gran porcentaje de los neumáticos para el Explorer. Después de siete meses de huelga, Firestone contrató a 900 trabajadores no sindicalizados para reemplazar permanentemente a

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