Ergonomia

CASO DE ESTUDIO: “WAL-MART STORES INC. DOMINIO DE LA VENTA MINORISTA MUNDIAL”

I. ANTECEDENTES DEL CASO………………………………………………….……………………………..….3

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN..………………………………………………………………………………...4

A) Análisis del entorno general…………………………………………………………………………………..4

B) Análisis de la industria……….…………………………………………………………………………………..7

C) Análisis de la competencia..…………………………………………………………………………………..9

D) Análisis interno………………….………………………………………………………………………………..11

III. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.…………………………….….

IV. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………….……………………………..25

“WAL-MART STORES INC. DOMINIO DE LA VENTA MINORISTA MUNDIAL”

I. ANTECEDENTES DEL CASO

Wal-Mart es fundada por Sam Walton en Rogers, Arkanzas en 1962 con su primera tienda llamada Wal-Mart Discount City. Para 1969 Wal-Mart Stores Inc. se constituyó formalmente y Walton y su hermano habían abierto 18 tiendas.

Esta empresa tuvo un crecimiento súbito desde sus inicios gracias a la visión, enorme instinto y rápido aprendizaje de los éxitos y los fracasos de otros minoristas que Walton tenía, así como a la apertura e implantación de las ideas de mejoras que sus empleados le presentaban.

Poco más de 30 años después la empresa tenía 4750 tiendas de diversos formatos repartidas por todo el mundo y sus ventas sumaban unos 245 000 millones de dólares.

La empresa Wal-Mart tuvo un crecimiento de 11% al segundo trimestre del 2003. En el 2003 las operaciones internacionales representaban casi 17% del total de sus ingresos.

En el 2004 Wal-Mart era el empleador industrial más grande del mundo. Tenía en sus filas a más de 1.3 millones de asociados.

Su último reporte anual para 2011 presenta un incremento constante a través de los años en sus ganancias reflejando para dicho periodo un total de 419 billones de dólares en sus ventas netas.

Esta empresa aun con los valores y visión que ha mantenido a partir de su fundador, ha sido objeto de un sin número de críticas, ataques y demandas que para los últimos años le han hecho voltear la mirada y hacer análisis minucioso sobre el rumbo y operación de su empresa.

II) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

A. Análisis del Entorno General

• Tendencias económicas

Poco más de 30 años después de creada la empresa Wal-Mart tenía 4750 tiendas de diversos formatos repartidas por todo el mundo y sus ventas sumaban unos 245 000 millones de dólares.

La empresa tuvo un crecimiento de 11% al segundo trimestre del 2003, para sumar 6 400 millones de dólares. En el 2003 las operaciones internacionales representaban casi 17% del total de sus ingresos.

• Tendencias demográficas

Su enfoque es basado en las familias.

El mercado objetivo se encuentra en el nivel socio económico medio-bajo.

• Tendencias globales

Al mismo tiempo que las principales cadenas luchaban por ganar una posición en los mercados de los países desarrollados, también lidiaban fuertes batallas por su supremacía en los mercados emergentes. La revolución de las cadenas minoristas globales de descuento tenía la vista puesta en mercados como Argentina, Brasil, Hungría, Turquía e India, dado que estos mercados prometían tasas de crecimiento mucho mayores.

Las Américas:

Wal-Mart inició sus esfuerzos de globalización con una primera incursión a México con Cifra, un socio local. Wal-Mart con el tiempo incrementó su posición de propiedad y en 2004 controlaba 62% de la empresa conjunta Walmex. Cifra, el otro socio aportó una amplia variedad de formato de tiendas que se dirigían a los niveles de ingresos más bajos, medios y altos. Ofrecía un servicio de transferencias monetarias entre Estados Unidos y México, cuyo objetivo era la comunidad de inmigrantes.

Esta experiencia minorista también le sirvió como plantilla para las tiendas de Brasil y Puerto Rico.

Pero la empresa, no siempre corrió con la misma suerte. En Brasil, fue víctima de intensas guerras de precios y de maniobras estratégicas por parte de su rival Carrefour, cuando sus empleados comenzaron a repartir volantes con comparaciones de precios de las dos tiendas. Carrefour aprovechó su larga experiencia en Sudamérica.

Europa:

La entrada a Europa fue bastante difícil y costosa. Wal-Mart puso su primer pie en Europa cuando en 1977, adquirió Wertkauf, un minorista alemán que pasaba por malos tiempos. La cultura rural de esta empresa no encajaba bien con la sensibilidad alemana, las leyes alemanas que prohibían algunos de los métodos de descuentos, combinadas con las diferencias de idioma y las claras preferencias del mercado acentuaron más los problemas. Wal-Mart decidió buscar una situación mejor en Europa y fue atraído a Asda, una empresa parecida a Wal-Mart en Reino Unido. La adquisición en 1999 resultó un éxito fenomenal. Asda fue un éxito pero Carrefour, Tesco, Ahold y Metro seguían luchando por la corona.

Asia:

Comenzó en 1996 con la apertura de un Supercentro y un Sam´s Club en la zona de Shenzhen en China. Más adelante, la empresa estableció operaciones en Corea por medio de la adquisición de cuatro tiendas de Makro. Wal-Mart aprovechó la experiencia de México y entró en Japón mediante una empresa conjunta minoritaria con Seiyu. En dos años la empresa estaba contenta con los resultados. Las entradas a China y Japón fueron exitosas, pero el desempeño en Corea fue decepcionante. Las cadenas propiedad de los chaebols coreanos habían forjado mejores vínculos con los proveedores, y en una sociedad atada a las tradiciones esos vínculos eran vitales.

• Tendencias tecnológicas

Con el afán de armar mejores ofertas a la medida de los clientes de cada región. Wal-Mart armó una red satelital privada que funcionaba junto con el sistema EDI y un sistema en el punto de venta para captar datos de las ventas de la tienda en tiempo real. Esto ofrecía a la empresa abundante información respecto a los patrones de compra de los clientes.

Wal-Mart exigía a sus proveedores que cumplan con una serie de requisitos tecnológicos. Debían realizar sus transacciones utilizando Retail Link, un sistema electrónico de intercambio de datos (EDI), también exigían que incluyeran en todos sus paquetes la tecnología de dispositivos de frecuencia remota para la identificación (RFID). Esta tecnología ofrecería a la empresa mucha mayor capacidad para seguir el rastro de las ventas de artículos específicos dentro de las tiendas.

• Tendencias socioculturales

Para darle una imagen de sencillez a Wal-Mart, la austeridad era un postulado central de la empresa y se esperaba que todos los asociados adoptaran este valor en cualquiera de sus manifestaciones. Esto, significaba que todos los viajes de la empresa estaban limitados a clase económica. Se esperaba que los asociados que viajaban se alojaran en hoteles modestos. Incluso los ejecutivos tenían que compartir habitación y taxis en la medida de lo posible. Las oficinas de la empresa matriz también reflejaban la austeridad y estaban en edificios tipo almacén con un mínimo de decoración. Los visitantes tenían que pagar su taza de café o bebida incluso en las oficinas centrales.

• Tendencias político/legales

Wal-Mart tuvo que enfrentar una denuncia formal contra la empresa, algunos trabajadores los acusaron de obligarlos a trabajar horas extras sin pagárselas.

Así mismo, tuvieron otra denuncia pendiente según la cual la empresa discriminaba de forma rutinaria a las mujeres en los ascensos de puesto, sobre todo al nivel de supervisor o gerente.

A finales de Octubre del 2003, Wal-Mart fue el blanco de redadas del servicio de inmigración y naturalización del gobierno de Estados Unidos. El organismo informó que quería comprobar si Wal-Mart estaba infringiendo la ley al contratar a migrantes ilegales.

B. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• Barreras de entrada

- Economías de escala.

- Altos requerimientos de capital.

- Los canales de distribución son pieza clave para la industria, siendo que a mayor alcance y publicidad de la calidad del producto propicia mayores ganancias.

- Los clientes buscan productos con bajos precios y con un estándar de calidad.

Por lo tanto existen altas barreras de entrada.

• Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es baja, debido a que todos los productos son similares y no hay mucha variación en ello. Además Wal-Mart había intensificado la promoción de sus propias etiquetas y marcas de tienda.

• Poder de negociación de los proveedores

Se considera un poder de negociación de proveedores bajo. Dado el enorme poder, la empresa podía conseguir que sus proveedores le hicieran significativas concesiones de precios. Los volúmenes de sus compras eran enormes y la empresa tenía el poder de favorecer con su riqueza a cualquier proveedor que quisiera.

• Poder de negociación de los compradores

- Los clientes suelen hacer pequeñas compras.

- Existe un gran número de clientes.

El poder de compradores es bajo.

• Rivalidad entre los competidores

La rivalidad es alta, los principales competidores son: Dollar General, Carrefour, Metro, Auchan, Ahold y Tesco.

INTERPRETACION DEL ANÁLISIS

De lo expuesto anteriormente, podemos concluir:

C. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Principales empresas rivales globales:

- Carrefour

- Ahold

- Metro

- Tesco

Principales empresas rivales de Estados Unidos:

TARGET:

- Es el principal competidor de Wal-Mart.

- Target ofrece productos muy similares.

- Fue al extranjero en Enero del 2011.

Misión: Para hacer de Target su destino de compras preferido en todos los canales mediante la entrega de un valor excepcional, la innovación continua y experiencias excepcionales.

DOLLAR GENERAL:

- Uno de los principales competidores, persiguiendo bajos precios.

- Buena ubicación en comunidades más pequeñas.

- Estrategia: Ahorrar tiempo, ahorrar dinero.

Misión: Para servir mejor a los demás, por mantenerlo real y simple.

ANALISIS INTERNO

Wal-Mart Stores, Inc. es una empresa que busca una constante renovación de sus procedimientos y estrategias de Mercado entre otras, con el fin de progresar, adaptarse al mismo tiempo a los cambios y convirtiendo cada problemática en un área de oportunidad. Su intención es conservar y mejorar los estándares de calidad y servicio.

Distinguiéndose principalmente por su experiencia, liderazgo, estabilidad y compromiso. Siendo una de las compañías más importantes gracias a que satisface las necesidades de sus clientes mediante la innovación y la calidad de sus servicios.

CULTURA

Según lo indicado por Walmart, fue fundada sobre cuatro principios básicos que son la base de todas las políticas, procedimientos y decisiones de la Compañía. Estos han permitido crear una cultura empresarial única, que es la clave de la ventaja competitiva de Walmart. Estos son:

1. Respeto por el individuo

Tenemos una confianza básica en nuestros empleados. Nos interesamos y preocupamos por ellos. En Walmart, la opinión de cada empleado es respetada, valorada y tenida en cuenta. Nuestros líderes están al servicio de nuestra gente, incentivando a los empleados a desarrollar su potencial a través de una comunicación abierta, del reconocimiento y del entrenamiento continuo.

2. Exceder las expectativas de los clientes

En Walmart el cliente es el jefe. Nuestra política de Precios Bajos todos los Días permite encontrar los productos que se necesitan, con el mejor precio, todos los días del año.

Tratamos a nuestros clientes como si fueran nuestros huéspedes, y aplicamos la Satisfacción Garantizada, cuya implementación nos permite sellar un compromiso de calidad.

3. Buscar la excelencia en todo lo que hacemos

Todos nuestros empleados comparten un compromiso excepcional en pos de lograr la satisfacción del cliente. Con este fin, tratamos de mejorar continuamente y lograr la excelencia en todo lo que hacemos.

Nuestra gente hace la diferencia.

Nuestros activos, la tecnología y capacidad financiera no generarían los resultados que hemos obtenido si no fuera por una pieza fundamental de nuestra estrategia: Nuestra Gente. Sólo a través de la capacitación constante y el desarrollo de las competencias de nuestros empleados, hemos podido convertirnos en el minorista número uno del Mundo.

4. Actuar con Integridad

Nuestra cultura comienza por decir la verdad. Como empleados debemos ser justos y abiertos con el resto de los empleados, proveedores y otras partes interesadas. Es decir tratar a los demás como quieren ser tratados. Creemos que la mejor manera en la que podemos demostrar nuestra integridad es tomando decisiones conscientes cada vez que interactuamos con otros dentro o fuera de Walmart.

Cada uno de nosotros debe hacer lo correcto eligiendo actuar a favor de los intereses de Walmart y los clientes y no a favor de intereses personales.

IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS CENTRALES

Siendo Walmart una empresa que opera en varias partes del mundo, cuenta con diversas competencias centrales las cuales se analizan a continuación:

Estructura de costos

Walmart se enfocaba en las pequeñas ciudades (zona rural), las cuales carecían de negocios similares, con lo cual los gastos que incurría para sus bienes inmuebles y mano de obra era menor al de sus competidores que se enfocaban en las grandes ciudades, el aspecto de sus tiendas era austero. Esto se convirtió en una magnifica estructura de costos operativos, difícil de imitar por sus rivales citadinos. De igual manera El objetivo de Wal-Mart es reducir los costos de cada zona de operaciones. No solo en el supermercado sino en distribución, oficinas y flota. Se manejan disciplinadamente los gastos; y las funciones de logística y distribución proporcionan una ventaja para la empresa que es ofrecer productos a bajos precios.

Calidad en la atención al cliente

La estrategia de recursos humanos de Walmart es: contratar a los mejores trabajadores, proporcionar una buena formación a cada uno y ofrecer el mejor ambiente laboral para ellos. Con esto los empleados de Walmart trataran de manera muy cortes a sus clientes y siempre con una sonrisa y saludo amable (regla de los 10 pies), ello por ejemplo reducía los hurtos puesto que se creaba una imagen de cortesía.

Sam Walton tenía una filosofía: “solo hay un jefe, el cliente, y él (ella) pueden despedir a todos en la empresa, del presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otros lugares”. El creía en que lo mejor que se podía dar es un buen servicio. Hay que centrarse en el cliente y brindarle el mejor servicio.

Capacitación y promoción del personal

Los empleados de Walmart (llamados asociados), gozan de una gama de oportunidades para su desarrollo, desde becas universitarias, hasta programas de formación de administradores exitosos. Con esto se lograba, alrededor del 65% de asociados administrativos, que empezaron como contratados por horas. Walmart contrata gente local para la mayor parte de sus operaciones en el extranjero, los administradores pasan por un fuerte programa en Estados Unidos, antes de hacerse cargo de las operaciones en el extranjero.

Innovación en la cadena de suministro

La innovación en la cadena de suministro de Walmart comenzó en el momento que la compañía eliminó algunos eslabones en ella. En los 80s, Walmart comenzó a trabajar directamente con fabricantes para bajar costos y gestionar mejor la cadena de suministro.

Bajo la iniciativa llamada Inventario Administrado por el Proveedor (VMI por sus siglas en inglés), los fabricantes eran responsables de administrar sus productos en los almacenes de Walmart. Como resultado, Walmart era capaz de esperar cerca del 100% del re-abastecimiento de toda la mercancía.

La cadena de suministro de la compañía, mediante el seguimiento de las compras y la demanda de sus clientes, permite a la empresa saber cuándo va a tener que llevar productos a sus tiendas, en lugar de gastar por almacenamiento de productos. En otras palabras, cada tienda tiene únicamente los productos que va a vender en un tiempo determinado.

Por ejemplo, Walmart utiliza el método de cross-docking para evitar mantener el inventario parado por largos periodos de tiempo; ya que, los productos son enviados por los proveedores a los almacenes de walmart, y luego, automáticamente, son re-enviados a las tiendas. Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos.

Esta estrategia le permite a Walmart reducir considerablemente sus costos y los logran traducir en precios al consumidor altamente competitivos.

En 1989, Walmart fue nombrada el minorista de la década, con un inigualable costo de distribución estimado en 1.7% de su costo de venta - por lejos superior a sus competidores como Sears (5%) y Kmart (3.5%).

Desde entonces, la cadena de suministro de la compañía no ha hecho otra cosa más que mejorar.

Estructura organizacional

Cada tienda de Walmart estaban dividida en departamentos pequeños y cada departamento tenía un gerente que lo controlaba. Una parte importante de los bonos de los empleados estaba ligada al desempeño del departamento, lo cual motivaba a los empleados a realizar su mejor esfuerzo para el departamento al cual fueron asignados.

Innovación Tecnológica

En su incesante búsqueda por precios bajos, Walmart adoptó la tecnología para convertirse en un innovador en la forma en cómo las tiendas rastrean el inventario y re-abastecen sus estantes, lo que les permite reducir costos.

La tecnología juega un papel importante en Walmart sirviendo como base fundamental de su cadena de suministro. Walmart cuenta con la más larga infraestructura tecnológica que cualquier empresa privada en el mundo. Su tecnología de última generación y diseño de la red, permiten a Walmart predecir con precisión la demanda, controlar y predecir los niveles de inventario, crear rutas de transporte de alta eficacia y gestionar la logística para la relación y servicio hacia clientes.

Los proveedores y fabricantes dentro de la cadena de suministro sincronizan sus proyecciones de demanda bajo un esquema de planificación colaborativa de previsión y reabastecimiento, y todos los eslabones de la cadena se conectan a través de la tecnología, que incluye una base de datos central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red de satélites.

El enfoque de Walmart significa cooperación frecuente e informal entre los almacenes, centros de distribución, proveedores y un control menos centralizado. Por otra parte, la cadena de suministro de la compañía, mediante el seguimiento de las compras y la demanda de sus clientes, permite a la empresa saber cuándo va a tener que llevar productos a sus tiendas, en lugar de gastar por almacenamiento de productos. En otras palabras, cada tienda tiene únicamente los productos que va a vender en un tiempo determinado.

En los últimos años, Walmart ha utilizado etiquetas de identificación de radio-frecuencia (RFID por sus siglas en inglés); éstas utilizan un código numérico que se puede escanear a distancia para rastrear mercancía en movimiento a lo largo de la cadena de suministro. Ya que el inventario debe ser manejado tanto por Walmart como por sus proveedores, Walmart también ha pedido a sus proveedores que utilicen esta tecnología.

De acuerdo con analistas de la universidad de Arkansas, hubo una reducción del 16% en problemas con falta de existencias desde que Walmart implementó la tecnología RFID en su cadena de suministro. Los analistas, también señalaron que los productos que utilizan un código de producto electrónico se re-abastecían tres veces más rápido que los objetos que sólo utilizan la tecnología de código de barras tradicionales.

La tecnología RFID ofrece a la empresa mucha mayor capacidad para seguir el rastro de las ventas de artículos específicos dentro de las tiendas. Lo cual era de suma importancia en información para que los estantes estén constantemente llenos y el inventario vigilado muy de cerca; y lo más importante conocer la preferencia de los clientes.

Trabajo colaborativo con proveedores

Walmart trabaja de diversas formas, en colaboración estrecha con sus proveedores en la cadena de abastecimiento, una de estas formas conectó a sus proveedores por medio de computadoras. Por ejemplo, crearon un modelo de colaboración con P&G para mantener inventario en sus tiendas y construir un sistema automático de re-orden, el cual, liga a todas las computadoras de la fábrica de P&G a través de satélites. De este modo, P&G entrega sus artículos a Walmart, ya sea a alguno de sus centros de distribución o bien, directamente a la tienda que lo requiera.

Variedad de formatos de tiendas

Wallmart cuenta con 4 formatos diferentes de tienda, según el perfil de cliente:

• Los Supercentros (Walmart Supercenter), los comenzó a construir en 1988, una decisión que los llevó a convertirse en la tienda de comestibles más grande de EEUU. Cada tienda mide alrededor de 182,000 pies cuadrados y emplea cerca de 300 asociados. La mayoría de los Supercenters están abiertos las 24 horas y también pueden incluir tiendas especiales como farmacias, bancos, salones de peluquería y manicuría y pedicuría, restaurantes de marca, centros de visión o clínicas de salud.

• Las tiendas de descuento Wal-Mart (Walmart Discount Store), Desde que Sam Walton abrió su primera tienda de descuentos en Rogers, Arkansas en 1962, se ha construido cientos en todo EE.UU. Más pequeñas que los Supercenters, las tiendas de descuento emplean a unos 200 asociados y ofrecen artículos de electrónica, juguetes, muebles para el hogar, artículos de salud y belleza, ferretería y más en un espacio abierto y luminoso con un tamaño de unos 106,000 pies cuadrados.

• Los supermercados de barrio, (Walmart Neighborhood Market), se diseñaron en 1998 como una opción de espacio más pequeña para comunidades que necesitan una farmacia, alimentos asequibles y mercancía. Cada una tiene aproximadamente 38,000 pies cuadrados y emplea hasta 95 asociados. Las tiendas Walmart Neighborhood Market ofrecen productos frescos, carne y productos lácteos, panadería y embutidos, suministros para el hogar, de salud y belleza y farmacia.

• Los Sam´s Club, Sam Walton abrió el primer Sam's Club en 1983 para cubrir las necesidades de los clientes que querían comprar mercancías en grandes cantidades. Desde entonces, Sam's Club ha crecido rápidamente, con la apertura de 600 clubs en los Estados Unidos y 100 clubs a nivel internacional. Al ofrecer mercancía al por mayor a un precio asequible a los miembros, Sam's Club hace que ahorrar sea fácil para las familias y los propietarios de pequeños negocios.

VENTAJA COMPETITIVA

De las competencias centrales derivan las ventajas competitivas que tiene Walmart. Dentro de estas ventajas podemos mencionar las más importantes:

Productos con marca propia

Walmart cuenta con sus propias marcas, lo cual le generan muy altos ingresos debido a que muchas veces estos se venden en mayor número que los productos de marcas de sus proveedores. Esto debido a que los productos de marca propia tenían la misma calidad de los productos de proveedores, que en su mayoría estos mismos los fabrican para Walmart, pero se vendían a menor costo lo cual le generaba una ventaja en las ventas.

Velocidad de Rotación de inventarios

Debido a que Wallmart construyo sus propios almacenes cerca a sus tiendas. Evitaba que sus anaqueles quedaran vacíos y perdieran ventas.

También gracias a la logística inversa, Wallmart evita que sus unidades recorran menor cantidad de kilómetros sin carga alguna. Recolectado en su lugar mercancía y cartón.

Presencia Global

Al 2014, Walmart opera más de 11,000 unidades minoristas bajo 71 marcas en 27 países y sitios web de comercio electrónico en 10 países. Empleamos a 2.2 millones de asociados en todo el mundo, de los cuales 1.3 millones corresponden solo a EE. UU.

Fuente: www.wall-mart.com.ar

Mapa de tiendas Walmart en EEUU

Fuente: www.wallmart.com/store

EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIAS CENTRALES CRITERIOS DE VENTAJAS SOSTENIBLES

VALIOSO RARO COSTOSO DE IMITAR INSUSTITUIBLE

Estructura de costos Si Si Si Si

Calidad en la atención al cliente Si No Si Si

Capacitación y promoción del personal Si No Si No

Innovación en la cadena de suministro Si Si Si Si

Estructura organizacional Si No Si No

Innovación Tecnológica Si Si Si Si

Trabajo colaborativo con proveedores Si Si Si Si

Variedad de formatos de tiendas Si No Si No

Luego del análisis, la estructura de costos, innovación en la cadena de suministros, innovación tecnológica y trabajo colaborativo con proveedores; son las competencias centrales que cumplen con la mayoría de los criterios evaluados.

MATRIZ EFI

FORTALEZAS FACTORES VALORACIONES PONDERADOS

buen trato del personal al cliente 0,15 4 0,60

Ubicación de las tiendas 0,15 3 0,45

buen manejo logistico 0,10 4 0,40

mercadotecnia 0,10 3 0,30

Sistema de Informacion 0,10 3 0,30

DEBILIDADES

discriminacion 0,15 1 0,15

violaciones a leyes sobre el trabajo de menores 0,10 1 0,10

plan medico no cubria a todos los trabajadores 0,10 1 0,10

0,95

2,40

MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES FACTORES VALORACION PONDERADO

clientes de diferentes sectores y tipos 0,15 3 0,45

nuevos posibles mercados internacionales 0,20 3 0,60

oportunidad de expansion 0,15 3 0,45

AMENAZAS

demandas por discriminacion 0,15 1 0,15

problemas por destruccion del medio ambiente 0,20 2 0,40

diversificacion de campos de comercio 0,15 2 0,30

0,00

1,00

2,35

ESTRATEGIAS

 LIDERAZGO DE COSTOS:

 Precios bajos siempre.

 Para lograr este objetivo, vende una amplia selección de artículos a precios económicos.

 El sistema de logística inigualable de la empresa garantiza que puede ofrecer precios bajos sin dejar de colocar los productos adecuados en las estanterías de sus establecimientos.

 Como minorista más grande de Estados Unidos, las demandas de logística de Wal-Mart son muy importantes. La empresa debe coordinarse con más de 85.000 proveedores, gestionar miles de millones de euros en inventarios y llevar las mercancías a las estanterías de sus puntos de venta.

 DESARROLLO DE MERCADO:

 Wal-Mart ha creado una red de 103 centros de distribución masiva que están distribuidos estratégicamente por todo el país, ningún punto de venta está a más de un día en carretera de los centros de distribución. De hecho, Wal-Mart recibe el apodo de «EL REY DE LA LOGÍSTICA DE TIENDA» por su habilidad para gestionar una red tan amplia.

 ALIANZAS ESTRATÈGICAS CON SISTEMAS DE INFORMACIÒN:

 Sam Walton fue una especie de visionario. Fue tan avanzado que ya en los años sesenta fue capaz de prever que para conse¬guir los objetivos de crecimiento de su empresa necesitaba unos sistemas de información capaces de gestionar grandes volúmenes de mercancía.

 En 1966, Walton contrató al licenciado con mejor expediente de un centro de formación de IBM y le asignó la tarea de informatizar las operaciones de Wal-Mart

 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÒN:

 Los proveedores pueden utilizar las bases de datos de los puntos de venta para analizar los hábitos de compra por región de los clientes.

 Por ejem¬plo, Procter & Gamble ha descubierto que el detergente Tide líquido se vende mejor en el norte y el noreste de Estados Unidos, mientras que el detergente Tide en polvo se vende mejor en el sur y el sudeste del país.

 P&G utiliza este tipo de información para personalizar su disponibilidad de productos para las distintas regiones. Esto supone que vende diferentes versiones de Tide a los diferentes Wal-Mart en función de su ubicación y de las preferencias de los compradores de la zona. Puede que los establecimientos de la empresa parez¬can idénticos por fuera, pero la empresa utiliza sus sistemas informáticos y de logística para personalizar la oferta en el Interior de la tienda y así adecuarse a la demanda regional.

 ENFOQUE:

 Wal-Mart se ha especializado en brindar un servicio logístico único y diferente para tiendas y mercados minoristas.

 Wal-Mart se ha especializado en brindar un servicio logístico único y diferente para tiendas y mercados minoristas.

 Wal-Mart está triunfando en el competitivo sector minorista estadouniden-se por diversas razones.

SITUACIÓN ACTUAL

 En la actualidad, Wal-Mart sigue creciendo.

 A pesar de contar ya con 3.200 establecimientos en Estados Unidos, Wal-Mart planifica añadir entre 220 y 230 grandes superficies más, entre 50 y 55 establecimientos de descuento, entre 35 y 40 Sam's Clubs, y entre 25 y 30 mercados de barrio sólo en Estados Uni¬dos, más unas 130 unidades a nivel internacional.

 Si Wal-Mart consigue man¬tener la tasa de crecimiento de los últimos diez años, podría convertirse en la primera empresa del billón de euros del mundo.

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