Lean Manofacturing

LEAN MANUFACTURING

El concepto de Lean Manufacturing fue introducido originalmente en Japón en la década de los ochenta por Toyota Motor Company, uno de los mayores productores de automóviles del mundo, bajo el nombre de Sistema de Producción Toyota, el que fue rápidamente adoptado por otros fabricantes orientales, transmitiéndose después de más de una década al mundo occidental, principalmente Estados Unidos de N.A., donde se le conoce, por ejemplo, como “Producción Esbelta”, “Just in Time (JIT)” y “Lean Processes”.

Debido a los importantes logros en términos de mejora en eficiencia, rapidez y costos, las grandes empresas occidentales difundieron estos conceptos al resto del mundo desarrollado, ya no sólo orientado a la manufactura, sino como también a procesos administrativos y de ventas.

Lean provee la metodología, herramientas y técnicas para posibilitar mejoras de tiempo de producción o transacción, mejoras en calidad de producto, eficacia en atención a los clientes, disminución de costos de procesos y en general aumento de eficiencia al interior de la organización, disminuyendo o eliminando los siete desperdicios claves, inherentes a toda operación, cualquiera sea su actividad o giro :

Transporte y costo de logística oculto.

Exceso de inventario físico.

Exceso de movimientos del trabajador.

Tiempo de espera de clientes o al interior del proceso.

Sobre producción (Inventario no requerido)

Reprocesos y/o Capacidad mal usada

Productos defectuosos.

RESULTADOS Y EXPERIENCIAS UTILIZANDO MÉTODOS LEAN:

En diversas empresas, independiente de su tamaño y rubro, se han logrado resultados sorprendentes al aplicar mejoras utilizando esta poderosa metodología y su conjunto de herramientas. El rango promedio de tiempo en la implementación de un Proyecto de Mejora Lean, puede variar entre 2 y 4 meses y los resultados y/o sus beneficios económicos pueden comenzar a materializarse a las pocas semanas o días según sea el caso. Algunos ejemplos de mejoras que han obtenido entre 30 Mil y 2 Millones de dólares de ahorros y beneficios anualizados:

Aumento de despachos a tiempo y completos a clientes de 64,5% a 91% en una operación procesadora de papeles.

Aumento en 70% en la eficiencia de un call center de un centro comercial en términos de recepción y respuesta a requerimientos 100% satisfechos.

Aumento de 35% de eficiencia en el proceso de facturación de una operación de retail.

Disminución de 50% de tiempos de espera de clientes por cuellos de botella en una operación bancaria.

Mejoras de 33% en la eficiencia de utilización de inventario de una planta de procesamiento de productos químicos.

Mejora de 65% en el índice satisfacción del cliente por concepto de servicio post venta de una empresa vendedora de automóviles

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios.

Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el

tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

Antecedentes de Lean

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria.

A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the Word". Publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Six Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Six Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Six Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Six Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Six Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Six Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

El método

El método Six Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables

clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la

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