Los nuevos procesos de la cognición de la SFPUC

sitaba la manera de encontrar con facilidad el conocimiento

sobre los procesos que se realizaban a diario,

así como los que se llevaban a cabo cada 15 años, además

de que el conocimiento tenía que estar actualizado

para que los empleados no se encontraran con

información obsoleta.

El EPC resolvió ese problema mediante la creación

de flujos de órdenes de trabajo para todas las tareas

que se realizaban dentro de la organización, además de

definir los roles y responsabilidades de los empleados

para cada una de ellas. Por ejemplo, el flujo de órdenes

de trabajo para la empresa de aguas residuales de

SFPUC mostraba cada paso en el proceso en forma

visual, con vínculos a los manuales que describían

cómo completar la tarea y los documentos requeridos

para completarla. El EPC también identificó los procesos

obsoletos que eran adecuados para la automatización

o que eran por completo superfluos. Al automatizar

y eliminar las tareas obsoletas se aliviaron algunos

de los problemas de la SFPUC en cuanto al presupuesto

y la carga de trabajo, con lo cual la organización

pudo desviar los recursos extra a las labores

de capacitación y recursos humanos.

La gerencia de la SFPUC había anticipado que el

efecto benéfico de eliminar las tareas obsoletas sería

mantener felices a los empleados, lo cual ayudaría en

el desempeño de la SFPUC puesto que se retrasaría el

retiro de los empleados con mayor antigüedad y se

incrementaría la probabilidad de que las nuevas contrataciones

permanecieran en la compañía. El EPC

permitió a los empleados brindar su retroalimentación

sobre diversas tareas, para ayudar a identificar las

tareas menos agradables. Por ejemplo, el proceso de

reembolso de los viáticos se describía como extenso,

que requería de mucha labor y no tenía valor para los

ciudadanos de San Francisco. Para recibir el reembolso

de los viáticos, los empleados tenían que imprimir un

formulario, llenarlo a mano, adjuntar los recibos del

viaje y llevar a pie los documentos hasta sus supervisores,

quienes a su vez tenían que revisarlos en forma

manual, aprobar cada punto en cuestión y remitir los

gastos a otros tres niveles adicionales de jefes para

poder aprobarlos. Sólo entonces el controlador de división

podía emitir el reembolso.

Para lidiar con esta necesidad de compartir información

y hacer que los documentos estuvieran disponibles

para toda la organización, la SFPUC empezó a

utilizar un Wiki, pero los documentos carecían de

distintos niveles de relevancia. Un empleado tardaba

la misma cantidad de tiempo en encontrar la información

crítica pertinente a las tareas cotidianas que la

información correspondiente a una inspección que se

realizaba cada 15 años. El EPC permitió que los usuarios

asignaran niveles de relevancia a las tareas y que

identificaran la información crítica, de modo que ésta

aparezca cuando los empleados busquen ciertos elementos.

Por ejemplo, los empleados de la SFPUC

deben cumplir con varios permisos regulatorios sobre

los estándares de calidad del agua y el aire. Es común

que al no tener conocimiento de estos estándares se

cometan

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