Organización del curso 2007-2008. Cuarto Curso Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II: PRÁCTICAS (Cuarto Curso Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas)

Organización del curso 2007-2008

La calificación final de la parte práctica vendrá determinada por un sistema de evaluación continua que consistirá en: 1) La resolución individual de ejercicios prácticos para las fechas que se determinarán a lo largo del curso. La valoración de estas tareas se realizará únicamente en función de la participación del alumno en la solución y discusión en clase de los ejercicios planteados. El profesor no corregirá las respuestas individuales entregadas mediante documentos escritos, únicamente la participación y discusión de dichos ejercicios en clase. 2) La resolución en grupo de otros casos de discusión. En este caso sí se pedirá la entrega de la práctica resuelta por escrito, además de su presentación oral y discusión en clase. Este trabajo se realizará por grupos y de acuerdo con las instrucciones del profesor.

La opción de "evaluación continua" es voluntaria y requiere la entrega por parte del alumno de una ficha en la que se indicarán, además de los datos personales, su dirección de correo electrónico. La fecha límite para optar por el sistema de evaluación continua es el 18 de febrero . Los alumnos que no opten por el sistema de evaluación continua no deben entregar ficha.

Asimismo, de forma voluntaria los alumnos pueden traer noticias aparecidas en prensa sobre la parte teórica correspondiente.

Puntuación de la asignatura Parte teórica Examen final 70% Parte práctica Trabajo diario o Examen final (práctica) 30%

Si una persona tiene menos de 3,5 puntos en el examen final no se le tendrá en cuenta la parte práctica.

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LISTADO DE CASOS PRÁCTICOS

PRIMERA PARTE: ESTRATEGIA CORPORATIVA

DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO I: INTEGRACIÓN VERTICAL - Caso 1: Carbonell, nuevas vías para el aceite - Caso 2: El sector de ordenadores personales - Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans

DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO II: DIVERSIFICACIÓN - Caso 1: El desarrollo de Indra - Caso 2: El Grupo Zeltia (Dinámica de grupo)

DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO III: INTERNACIONALIZACIÓN - Caso 1: La empresa Helisir - Caso 2: La experiencia de Ford

MÉTODOS DE DESARROLLO - Caso 1: Terra y Telefónica - Caso 2: Tuc Tuc - Caso 3: La evolución de la actividad de FICOSA International (Dinámica de grupo)

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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO I: INTEGRACIÓN VERTICAL

Caso 1: Carbonell, nuevas vías para el aceite

“Con unas producciones medias de un millón de toneladas y una demanda interior de 630.000 toneladas, abrir nuevos mercados, fidelizar o buscar nuevos consumidores es una necesidad para el sector y, como empresa, es también uno de nuestros objetivos por interés propio y en beneficio del cultivo”, señala el presidente del Grupo SOS (koipe-Carbonell). De acuerdo con esta circunstancia, el grupo ha puesto en marcha una política para operar en varias direcciones: En el mercado interior, el Grupo Koipe Carbonell presentó por primera vez en España, el aceite joven obtenido de la cosecha de esta campaña recién iniciada. Con esta actuación, se persigue construir una nueva imagen positiva para el aceite y la posibilidad de conseguir nuevos consumidores. Se dirige especialmente a los consumidores más preocupados por su salud. En el exterior, EE.UU. un mercado con gran potencial de crecimiento, es la apuesta principal del grupo. Una primera acción en este mercado fue la adquisición de la empresa American Rice que ofrece la posibilidad de utilizar toda su amplia red de distribución, con casi 5.000 puntos de venta. Una segunda acción en esta estrategia se concretó con el acuerdo para la venta de aceite de oliva en Wal Mart, primera cadena en la distribución mundial. Por último, en las últimas fechas, esta estrategia se ha completado con la adquisición de Minerva Oli, la cuarta aceitera italiana. La importancia de la operación no radica solamente en el volumen de ventas de la firma italiana con sus marcas Minerva, Lupi, Dante o Sasso, algunas con un fuerte arraigo en el consumidor de este país, sino a su fuerte presencia en el mercado de Estados Unidos. Con esta compra, el grupo SOS pasa a controlar aproximadamente el 13% del mercado del aceite de oliva en EE.UU. Finalmente, otra vía emprendida por el grupo es la venta de aceite de calidad en brick en todo el mundo. a) Examine las direcciones y métodos de crecimiento emprendidos por el Grupo Koipe Carbonell. Justifique su respuesta.

Caso 2: El sector de ordenadores personales

El sector de los ordenadores personales estuvo dominado desde su nacimiento hasta los años 80 por unas cuantas grandes empresas: IBM, Sperry, Burroughs, Bull, ICL, Siemens, Fuitsu, Hitachi y pocas más. Estas empresas vendían ordenadores completos a sus clientes: el equipo informático, sus periféricos (impresoras, unidades de disco, etc.), todo el software básico (sistemas operativos, bases de datos) y una buena parte de los programas de gestión. Los equipos, además, se fabricaban internamente a partir de diseños propios con un alto contenido de I+D. Cada fabricante diseñaba sus propios procesadores, sus memorias, etc. Los equipos eran, por supuesto, incompatibles los unos con los otros, pues cada fabricante proponía soluciones únicas, diseñadas, fabricadas y distribuidas por él. Sin embargo, desde los años 90, el sector de los ordenadores personales funciona de manera totalmente diferente: ahora cada fabricante no vende sus propios equipos completos, sino que una gran parte de los componentes (incluso los más importantes como el procesador o el sistema operativo) se compran a empresas externas que están especializadas en cada una de las actividades diferentes que conlleva la producción de los ordenadores personales. De hecho, ni siquiera los fabricantes de ordenadores ensamblan muchos de los equipos que venden: por ejemplo, Sanmina SCI lo hace para IBM y Hewlett-Packard, y Solectron para Apple, Sony y Philips. a) Explique el cambio en la estrategia corporativa de las empresas fabricantes de ordenadores personales a partir de los años 90. b) Analice las ventajas y problemas estratégicos que para una empresa instalada en el sector le suponía el modelo de vender equipos completos (tal y como sucedía hasta la década de los 80) en comparación al modelo de negocio que se impuso desde principios de la década de los 90.

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Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans

El grupo G&G, propiedad de Gerardo Díaz y Gonzalo Pascual, es un grupo empresarial que aglutina más de 70 empresas, que facturaron en conjunto en 2006 4.500 millones de euros y emplearon a más de 21.000 personas, y dentro del cual Viajes Marsans es la marca más conocida. Su historia comienza en 1966, cuando ambos amigos, Gerardo y Gonzalo, tenían 23 años y eran estudiantes de ingeniería industrial. Con el respectivo dinero paterno- el padre de Díaz les otorgó un crédito de 25 millones de pesetas y Pascual avaló 75 millones- montan su primera empresa, Trapsa, y arrancan en el negocio del transporte de viajeros en autobús. “Teníamos 72 autobuses”, dice Pascual, “y apuntábamos en una libreta cada letra que íbamos pagando”. Trapsa se presentaba a cualquier concurso que saliera, “Guadalajara, Santiago, comprábamos concesiones... y como ya íbamos teniendo experiencia, montamos Trapsatur, un touroperador que hacía circuitos turísticos locales y regionales”. El primer empujón importante vino con la compra de una empresa competidora y mucho más grande que Trapsa, Adeva, en 1978 (después los activos de Adeva se reorganizaron en dos empresas del grupo, Transportes de cercanías y Busursa). Más tarde Pullmantur es otra marca puntera que se incorpora al grupo mediante una compra. “Pullmantur cambia el grupo”, dice Pascual. “Ya estaba muy consolidado en transporte terrestre y estábamos en turismo, pero incorporar Pullmantur era entrar en el santa sanctorum del sector”. Pullmantur tenía una participación en Travel Bus, participada también por Viajes Meliá y Viajes Marsans. Ya entrados los ochenta, las dos Ges compran la totalidad de la empresa. “A partir de ahí”, dice Pascual, “realizamos muchas compras, prácticamente con autofinanciación”. De las más sonadas es la de Viajes Marsans, que, en la práctica ha terminado por dar nombre a todo el grupo. “Era pública, estaba en pérdidas y el Estado quería sacarla a concurso”. G&G se la disputa a Viajes Iberia y se la adjudica por más de 3.000 millones de pesetas. Viajes Marsans poseía además participaciones en Iberraíl y Tiempo Libre. Tras Marsans compran una antigua empresa de Rumasa también llena de problemas: Viajes Internacional Expreso (VIE), que participa en Tiempo Libre. Se hacen también con el 100% de Club de Vacaciones, y entran en Mundicolor. “El grupo ya estaba consolidado en transporte por carretera y distribución turística y pensábamos que teníamos que entrar en el transporte aéreo”, recuerda Pascual. Era 1987 y el sector no estaba todavía liberalizado, así que, en principio para hacer vuelos chárter y de la mano de un socio tecnológico (SAS), se crea Spanair. El grupo controlaba en principio el 51% del capital y SAS el resto. A partir de la liberalización del transporte aéreo en España en 1993, ha ido aumentando su actividad como compañía de vuelos regulares. Díaz y Pascual ya tenían en su red el transporte terrestre, agencias de viaje, touroperadores y líneas aéreas. El círculo se completa con los hoteles, y en 1991 compran uno en Lanzarote. Hoy, a través de Hotetur, tienen 24 hoteles, la mitad

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