Planeación De La Calidad

UNIDAD TRES: PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

¿Cómo se debe medir la tasa máxima de producción? La capacidad del sistema es la máxima fabricación de un producto específico o mezcla de productos y servicios que el sistema integrado de trabajadores y máquinas es capaz de generar. La figura 3.1.1 muestra la relación entre capacidad de diseño, capacidad del sistema y producción real. La eficiencia del sistema (ES) es una medida de la producción real de bienes y servicios como porcentaje de la capacidad del sistema (Monks, 1994).

Figura 3.1.1 Relaciones entre las capacidades y la producción

Ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad por el número de pacientes que pueden ser tratados cada día; un comerciante minorista mide la capacidad en función del valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado; una aerolínea usa como medida de capacidad por el número de asientos – millas disponibles al mes; un teatro mide la capacidad por el número de sus localidades, y un taller con producción intermitente tiene como medida de capacidad el número de horas máquina. En general, la capacidad se expresa como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumo, además del conocimiento de la capacidad actual y su utilización.

Las medidas basadas en la salida del producto son la opción usual para el proceso de

flujo de línea o producto único. Nissan Motor Company declara que la capacidad de su

planta de Tenesse es de 450 000 vehículos al año. Cuando la planta produce solamente

un tipo de producto la capacidad es fácil de medir. Sin embargo, muchas organizaciones

elaboran más de un producto o servicio. Por ejemplo, un restaurante puede ser capaz de

atender en una hora a 100 clientes que compren alimentos para llevar a otra parte o a 50

que los coma en las mesas del propio establecimiento. A medida que la magnitud de la

personalización y la variedad se vuelven excesivas en la mezcla del producto, las

mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto resultan menos útiles, y

son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente

pequeño de productos y servicios estandarizados.

Las mediciones basadas en los insumos son la opción habitual para procesos de flujo

flexible. Por ejemplo, en una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en

términos de horas máquina o por el número de máquinas utilizadas. De la misma manera

que la mezcla de productos complica las mediciones de la capacidad fundamentadas en

el producto, la demanda también dificulta las mediciones basadas en los insumos. La

demanda, que se expresa invariablemente como tasa de salida de productos, tiene que

ser convertida a una medición de capacidad fundamentada en insumos. Sólo después de

haber realizado esa conversión, el gerente puede comparar los requisitos de la demanda

y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director del centro de copiado

deberá convertir su demanda anual de copias, para sus distintos clientes, al número de

máquinas requeridas para ello.

La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su

utilización. La utilización, o sea, el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra

se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje:

Utilización =

Capacidadmáxima

Tasa de producciónpromedio

X 100 %

La tasa de producción promedio y la capacidad se deben medir en los mismos términos,

ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad de

conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. La principal dificultad

para quien intenta calcular la utilización consiste en definir la capacidad máxima, es decir,

el denominador que observamos en la razón correspondiente. Dos definiciones de

capacidad máxima son útiles: la capacidad pico y la capacidad efectiva.

La máxima capacidad que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones

ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad se mide únicamente en relación

con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una evaluación de

ingeniería sobre la producción máxima anual, suponiendo una operación continua, salvo

un margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y

reparaciones. La capacidad pico sólo puede sostenerse durante cortos periodos, es decir,

algunas horas al día o unos cuantos días al mes. Una empresa alcanza esa capacidad

utilizando métodos de producción marginales, como: cantidades excesivas de tiempo

extra, turnos adicionales, reducción temporal de las actividades de mantenimiento,

personal complementario y subcontratación (outsourcing). Aun cuando todas las opciones

mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de producción, no es posible

sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les gusta trabajar demasiadas horas

extra durante periodos prolongados; además, el tiempo extra y la paga especial para

todos los trabajadores de los turnos de la noche elevan costos y merman la calidad.

La máxima salida de producción de un proceso o una empresa que es capaz de sostener

económicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva. En algunas

organizaciones, la capacidad efectiva implica operar con un solo turno; en otras, requiere

una operación con tres turnos. Por esta razón, la capacidad se define como el más alto

nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente con horarios

realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que tiene instalado, es decir, diseño

de la capacidad. Ejemplo 3.1 Si funcionará las 24 horas del día en condiciones ideales, el

departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podría terminar 100

motores al día. La gerencia considera que una tasa de producción de sólo 45 motores al

día es lo máximo que podría sostener económicamente por un largo periodo de tiempo.

En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios. ¿Cuál es el

grado de utilización de ese departamento en relación con la capacidad pico? ¿Y en

relación con la capacidad efectiva?

Solución. Las dos medidas de utilización son:

Utilizaciónpico =

Capacidadpico

Tasa de producción promedio

=

100

50

X 100 = 50 %

Utilizaciónefectiva =

Capacidad efectiva

Tasa producción promedio

=

45

50

X 100 = 111 %

En el análisis y diseño de la capacidad se aplican los principios de teoría de restricciones

y economías de escala.

3.2. TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)

¿Cómo incrementar la capacidad máxima? La mayoría de las instalaciones tienen múltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idénticas. Se llama cuellos de botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La figura 3.2 (a) muestra una instalación donde la operación dos representa un cuello de botella que limita la producción a 50 unidades por hora. La figura 3.2.1 (b) muestra la instalación cuando las capacidades están perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las operaciones es un cuello de botella. La verdadera expansión de la capacidad de la instalación se presenta sólo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. Sin embargo, cuando la capacidad de la operación dos alcanza la cifra de 200 unidades por hora, las tres operaciones tendrán que ser expandidas en forma simultánea para conseguir un incremento adicional de la capacidad.

Figura 3.2.1 Cuellos de botella de la capacidad de una instalación

La teoría de las restricciones identifica las operaciones que significan cuellos de botella en la planta y cuando se aumenta la capacidad en esos cuellos de botella, a menudo sin comprar más equipo, sino con análisis y programación más creativa. La teoría de las restricciones de Eliyahu Goldratt tiene muchas implicaciones para la programación. En primer lugar, el cuello de botella es el recurso crítico y la restricción que se debe programar para alcanzar la máxima producción. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botella es una hora que se gana para toda la planta. Todos los recursos que no corresponden al cuello de botella deben programarse para garantizar que el cuello de botella no se encuentre desprovisto de material y que pueda mantenerse ocupado procesando pedidos que se necesitan para venta.

En su obra la Meta, Goldratt afirma que la única meta de operaciones en una fábrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero para la empresa, dejará de existir. Hacer dinero puede descomponerse en tres indicadores susceptibles de medición: tasa de rendimiento, inventario y gastos de operación. La tasa de rendimiento se entiende como las ventas de la planta menos costo de la materia prima que se utiliza para producir dichas ventas. No basta solamente fabricar un producto; se le debe vender al cliente para poder hacer

dinero. Así, si las operaciones tienen un exceso de capacidad,

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