Soluciones interesantes de la teoría de las restricciones

PRODUCTOS DE CORTA VIDA

¿Por qué cuando una industria ya está operando de acuerdo con una solución de TOC, todavía tenemos algo de importancia que ofrecer?

Por el Dr. Eliyahu Goldratt

Un informe del Grupo Goldratt, marzo 2007 *

* El artículo fue modificado ligeramente para permitir una fácil comprensión para los lectores que no están familiarizados con la Teoría de las Restricciones.

La semana pasada hice una visita de auditoría a una compañía relativamente grande que manufactura harina y maíz. Esta compañía vende estos ingredientes a granel a otros fabricantes, en paquetes de medio kilo a dos kilos y medio y, finalmente, su producto de mayor margen, que es el pan, se produce en ocho grandes panificadoras y representa el 30% de sus ventas totales. Incrementar las ventas de un importante producto de alto margen tiene mucho más efecto que incrementar las ventas de un producto de bajo margen. Por eso, cuando los conocí, hace unos dos años, mi inclinación fue enfocarme en el pan.

Puesto que el pan es un producto de consumo, la solución relevante de TOC es la solución de distribución, que se basa en incrementar la frecuencia de las órdenes y/o las entregas.

Estamos acostumbrados a ambientes en los que las frecuencias de entrega de una vez por semana, o incluso una vez al mes, son bastante comunes. Partiendo de nuestra experiencia con productos regulares, hemos aprendido que una frecuencia de entregas de una vez al día es suficiente para asegurar que no haya faltantes; incrementar la frecuencia a más de una vez al día no aumenta la disponibilidad ni las ventas. Pero el pan ya se entrega en cada tienda todas las mañanas. Considerando la actual frecuencia de las entregas de pan, ¿todavía tenemos algo de importancia que ofrecer? Antes de darnos por vencidos y restringir nuestra atención a los demás productos de la compañía, aquellos de más bajo margen con frecuencias convencionales de pedidos o entregas, quizá deberíamos continuar preguntando por qué se entrega diariamente el pan. Porque el pan tiene una vida corta.

Lo que caracteriza a un producto de vida corta es que la frescura es un tema importante. Recuerdo que en mis días en el ejército, cuando le pedíamos al cocinero que nos diera pan fresco, contestaba: "¿Quieren pan horneado hoy? ¡Vengan mañana!". Sí, hay una enorme diferencia si el pan es de hoy o de ayer. También hay una diferencia entre pan caliente, horneado hace media hora, y otro horneado hace dos horas. Pero, ¿habrá una diferencia entre los panes horneados hace dos horas y hace ocho horas? En realidad, no. Por lo tanto, parece que, a menos que la compañía encuentre el modo de ofrecer pan directamente del horno, desde el punto de vista del consumidor la entrega una vez al día es la frecuencia correcta.

Antes de concluir que la entrega una vez al día es óptima para nuestra empresa, revisemos el impacto que un producto de corta vida en estantería tiene para un comerciante minorista. Supongamos que lo que no se vendió hoy no se puede vender mañana: siendo así, los sobrantes se convierten en obsolescencia. O supongamos un escenario menos

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extremo: lo que no se venda hoy, tiene menos probabilidades de venderse mañana, y mantenerlo un día adicional les causa una mala impresión a los clientes.

El pan que esta compañía produce se rebana y se envuelve en plástico; se estima que la vida del producto es de cuatro días. La fecha de caducidad se imprime, por ley, en forma visible en el envase. Puesto que la vida es de más de un día y ya que los clientes son sensibles a las fechas de caducidad, el segundo escenario menos extremo es el que se aplica a esta situación.

Aunque el minorista quiera tener el producto disponible, debe considerar el efecto que las sobras (productos de más de un día de edad) tienen en las ventas. Cuando no se conoce con precisión la demanda diaria, puede esperarse que el comerciante tienda a ser conservador y, como resultado de ello, hacia el final del día el producto puede no estar ya disponible en la tienda. Por lo tanto, mover las entregas de una vez al día a una frecuencia más elevada podría producir como resultado un incremento en ventas. ¿De qué envergadura?

Bueno, esto depende de cuan conservador sea el comerciante. Sabiendo que uno no puede estar seguro de llegar a una tienda siempre hacia el final del día y encontrar una barra de pan de apariencia más o menos decente, estimé que aumentar las entregas a dos veces diarias podría producir como resultado un incremento en ventas nada despreciable. Como esperaba que los faltantes ocurrieran principalmente en la tarde y puesto que la mayor parte de la demanda es en la mañana, mis mejores esperanzas no rebasaron un incremento del 30% y no iba a sorprenderme mucho si fuera de menos del 10%.

Pero este cambio en la frecuencia de las entregas también tiene un efecto en el costo. El margen bruto de estos productos es de entre el 40 y el 50% de las ventas, y los costos de distribución representan solo unos cuantos puntos porcentuales (3 a 5). Por lo tanto, mientras el incremento en ventas sea superior al 10%, aun cuando la compañía tenga que duplicar su costo de distribución, de todos modos impactará positivamente en su utilidad neta1.

En cuanto a producción, separar la entrega en dos veces al día tiene principalmente efectos positivos. Así que todo depende de cuánto se van a incrementar las ventas debido al cambio en el modo de operación a dos entregas diarias. Si es más del 10%, será bueno. Si se acerca al 30%, será muy bueno.

Seguramente se preguntan por qué sostengo que un aumento en ventas de cerca del 30% será muy bueno. Cuando hay un incremento del 30% en una línea de productos que solo representa el 30% del negocio y cuando el costo de materiales es la mitad del precio de venta, verán una subida en la utilidad de solo el 5% de las ventas (0,3 x 0,3 x 0,5 = 5%). Esta cifra está tan alejada de lo que se necesita para alcanzar un salto cuántico en desempeño, que debería considerarla tan solo como una distracción.

Un 30% de incremento es muy bueno porque la oración clave del análisis anterior es "Cuando no se conoce con precisión la demanda diaria, puede esperarse que el

1 El pan es único en el sentido de que las tiendas exigen que esté disponible en la mañana. En consecuencia, las panificadoras están estratégicamente ubicadas por todo el país y todos los envíos se hacen dentro de un área que se abarca en unas pocas horas. La mayor parte del día sus flotillas de transporte están ociosas. Es probable que una segunda entrega diaria no requiera aumentar la cantidad de vehículos.

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comerciante tienda a ser conservador". Para verificar esta afirmación hay que examinar las principales razones de las incertidumbres en la demanda diaria.

Cuando de un tipo particular de pan se están vendiendo cincuenta piezas diarias, se puede esperar que las ventas oscilen entre sesenta y cuarenta piezas, pero exceptuando los días raros, no se esperarán ventas de solo veinte. En otras palabras, la variabilidad razonable en la demanda diaria del producto es de alrededor del 20%. Pero si examinamos un producto del que en promedio se están vendiendo solo 5 unidades diarias, la expectativa razonable es que podrían venderse solo una o dos en alguna ocasión. Es decir, la variabilidad es mucho mayor. Cuanto menor sea la cantidad de artículos vendidos por día, mayor será la incertidumbre en el pronóstico. Por lo tanto, es lógico que el comerciante sea mucho más conservador al ordenar los artículos de menor movimiento. También es razonable que cuanta menos experiencia tenga el comerciante con el producto, mayor sea su conservadurismo.

¿Cómo se relaciona lo anterior con la situación de nuestra compañía?

La de panificación es una de las pocas industrias en la que somos expertos. Todos sabemos que hay una gran diferencia de precio entre el pan común y los productos más elaborados, como pasteles o croissants. También sabemos que aunque el precio de estos últimos podría ser tres o cuatro veces superior al del pan común, es poco probable que los ingredientes sean más del doble de caros. El trúput (generación de dinero) de los productos más caros supera con creces el trúput del pan común. Usando estas estimaciones, si el trúput del pan común es 50% del precio de venta y es igual a dos unidades de dinero, el trúput del producto más elaborado probablemente será de ocho unidades de dinero. Pero la cantidad de unidades vendidas de cada uno de estos es mucho más pequeña que la de pan común. Más aún: cuando la compañía le ofrece un nuevo producto a la tienda, por definición, esta tiene menos experiencia con él. Por lo tanto, debe suponerse que la prudencia del minorista amortigua severamente tanto la disponibilidad de pasteles y galletas en sus anaqueles corno la introducción de nuevos tipos de pan.

Si una segunda entrega en el día producirá como resultado un incremento en ventas de hasta el 30%, el hecho de que la compañía entregue dos veces al día es un modo muy efectivo de lidiar con el temor del comerciante. Significa que se abrirán de par en par las puertas para un enorme incremento en la venta de los panes más finos. Considerando el trúput atractivo de esos panes, la compañía podrá reducir más el temor del comerciante si le ofrece aceptar la devolución de los sobrantes y reintegrarle su dinero completo. Una pieza más de pan fino compensa la devolución de dos piezas.

Especulemos razonablemente sobre el impacto potencial siguiendo la cadena de lógica que hemos construido. Si el incremento en ventas del pan común es del 30%, debernos concluir que la segunda entrega efectivamente

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