TEORIA DE RESTRICCIONES

TEMA: TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

1. INTRODUCCIÓN

La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) ha demostrado ser una filosofía poderosa que aún se encuentra en pleno desarrollo, pues todavía carece de un grado completo de sistematización y formalización. Existen variados casos exitosos de aplicación disponibles en internet, en la literatura técnica y en las experiencias de consultores y profesionales que han vivido implementaciones fructíferas. Los impactos logrados por los organismos y las empresas extranjeras que la han implementado demuestran claramente las posibilidades de mejoramiento que ofrece, en aspectos como reducción en los tiempos de entrega de los productos, reducción en los inventarios, incremento de las utilidades y de los clientes potenciales, por mencionar unos pocos.

2. MARCO DE REFERENCIA - TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Teoría de Restricciones ha sido desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt. Enseña de una forma ordenada y de sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo y visible en términos de utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que exista en cualquier organización para convertirlo en una ventaja.

Una restricción es considerada cualquier cosa que limita que la empresa logre su objetivo, es decir, que impida que gane más dinero. Cuando se habla de mejoramiento continuo se hace referencia al mejoramiento de los procesos, a la forma de solucionar los problemas, al análisis de los costos, al manejo del talento humano, a la programación efectiva de la producción, a la identificación correcta de cuál es la restricción de la empresa y cómo eso está afectando la satisfacción del cliente y el crecimiento económico de la empresa.

Existen diferentes tipos de restricciones en una compañía que pueden limitar su progreso y obtención de utilidades, las más comunes son:

• Restricciones de manufactura: Se refieren a obstáculos en la capacidad de producción que impiden mantener el ritmo de la demanda.

• Restricciones de mercados: Cuando la demanda del mercado atendido es menor que la capacidad de la empresa.

• Restricciones de materiales: Cuando el suministro, la calidad y la oportunidad de los materiales impide cumplir con la demanda.

• Restricciones logísticas: Problemas en los métodos de trabajo que impiden el adecuado flujo del producto desde las fuentes de materia prima hasta los clientes finales.

• Restricciones de políticas: Son formas de actuar, de medir los resultados y costumbres que obstaculizan un mejor desempeño del sistema productivo.

La Teoría de Restricciones es un campo aún en pleno desarrollo, que ha propuesto hasta ahora algunas "soluciones genéricas" a problemas de común ocurrencia. Estas se mencionan en la Gráfica 1.

3. TRABAJO CON EMPRESA PILOTO

Se contactó una empresa pequeña del sector de fabricación de productos plásticos para desarrollar experiencias piloto. La idea básica fue realizar un rápido diagnóstico de su estado productivo y organizacional, detectar sus restricciones principales y trazar un plan de mejoramiento para enfrentarlas. Este proceso se observa en la Gráfica 2.

Con base en la información obtenida en este trabajo, la evaluación realizada de las implementaciones y el aporte de diferentes filosofías y técnicas de la Ingeniería Industrial se configurará el protocolo de implementación de TOC, que parta no sólo de la decisión y el compromiso empresariales, sino también de la satisfacción de las condiciones previas necesarias para asegurar la viabilidad de las nuevas herramientas que se implantarán.

A continuación se describirá brevemente el proceso seguido por la “empresa piloto” y los resultados encontrados.

3.1. ESTUDIO DE CASO

Descripción de la empresa

Es una empresa industrial mediana con 48 empleados fijos y 40 temporales, dedicada a la fabricación de productos plásticos publicitarios, los cuales son producidos mediante procesos de troquelado, estampado, sellado y confección principalmente. Sus productos plásticos pertenecen a la clasificación de los termoplásticos y sus materias primas básicas son PVC y poliestireno.

Su sistema de trabajo es MAKE TO ORDER o PRODUCCIÓN SOBRE PEDIDO, es decir, no se trabaja para almacenar inventario sino que una vez que el cliente autoriza la orden de compra o pedido, se inicia el proceso de abastecimiento y producción para cumplir con la demanda establecida.

Actualmente distribuye a las ciudades de Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Barranquilla, Ibagué y Pereira principalmente.

Entre los productos fabricados se encuentran maletines de lona, estuches, bolsos playeros, estuches para cosméticos, fajas térmicas, fajas frías, neveras térmicas en lona, tulas en tela plástica, estuches en PVC, canguros en lona y demás productos publicitarios, exclusivos de clientes multinacionales.

Diagnóstico (Resumen)

Organización: Esta compañía está relativamente bien organizada, con formalidad en los cargos, funciones y definiciones de autoridad y mando. Existe una estrategia escrita conocida por los propietarios y la gerencia. Falta formalizar un poco la documentación de los cargos, los procedimientos administrativos y operativos, y mejorar la comunicación de los cargos gerenciales con los operativos.

Producción: La producción y las compras se hacen de acuerdo con la demanda real de los clientes. La distribución física de las instalaciones es adecuada para el flujo del proceso. Hay problemas en el cumplimiento de los procedimientos internos de trabajo por la falta de documentación y estandarización de los mismos. A menudo se presentan incumplimientos en las fechas de entrega a clientes. No se tiene un registro de la capacidad y el mantenimiento de la maquinaria. La programación de la producción no es planeada y se presentan alteraciones por la llegada de pedidos urgentes.

Logística: Los costos de manejo de materiales y bodegajes son bajos. A veces se presentan problemas en el empaque de los productos por falta de claridad en la documentación de un pedido. Hay incumplimientos frecuentes a clientes porque existe la costumbre de que una vez puesto el pedido adelantan la fecha para la cual lo necesitan.

Calidad: Se promueve una cultura de servicio al cliente, a través de la elaboración personalizada de sus productos. Se estimula el desarrollo de proyectos para mejorar la calidad del producto. No se cuenta con mecanismos formales de documentación y estandarización de los procesos. No se realizan análisis de los costos de mala calidad ni control estadístico de los procesos de producción. No existe un análisis continuo de las fallas y defectos de los productos.

Plan de mejoramiento

PRIMERA RESTRICCIÓN: MANUFACTURA

Esta restricción se identificó a través del análisis del registro de las fechas de entrega de los pedidos y el comportamiento de los clientes en relación con éstas.

Problema: Incumplimiento de los pedidos: La empresa No. 1 trabaja bajo pedido y tiene un tiempo de entrega (lead time) entre 15 y 20 días. Se identificó un porcentaje de incumplimiento en los pedidos que está alrededor de una semana, ocasionado por la variación en las fechas de entrega establecidas por los clientes.

Causa: Cultura de los clientes y programación de la producción: Los pedidos deben ser realizados por los clientes con 20 días de anticipación como política de recepción de pedidos y así lo hacen en su mayoría, pero el problema radica en que la empresa No. 1 por su razón de ser (productos publicitarios) está sujeta a los cambios publicitarios de la competencia de sus clientes, por lo cual estos pueden adelantar los pedidos una o dos semanas. A su vez, la materia prima se solicita tan pronto se hace el pedido, pero cuando los clientes adelantan sus pedidos y la materia prima presenta alguna demora, se genera el problema de retrasos en el cumplimiento; esto a su vez afecta la programación de otros pedidos, ya que debe darse prioridad a los más urgentes, es decir, a los que se deben entregar más pronto. Por otro lado, surgen inconvenientes con la programación de los procesos de ensamble, es decir, cuando llega el pedido se hace la requisición para la compra de materia prima e insumos, pero no hay un seguimiento a estos para que estén listos cuando los productos van a ser confeccionados y ensamblados, de esta manera la producción y despacho de los pedidos se ve afectada porque debe esperar uno o dos días para la consecución de los insumos.

Recomendación: Controlar la planeación de los requerimientos de insumos: En el momento en que se realiza el desglose de mano de obra para cada producto y la programación de la producción se debe identificar cuándo se necesitan los insumos para realizar el ensamble, dependiendo del tiempo de las operaciones anteriores. El jefe de producción debe trabajar en equipo con el departamento de compras e inventarios, es decir, compras debe efectuar la orden respectiva pero producción debe establecer para cuándo necesita los insumos y una fecha de entrega con el proveedor de acuerdo con la planeación de la producción y el amortiguador de tiempo que se establezca. En relación con los clientes, se debe tratar de cambiar la cultura de "urgente" para que se respete el tiempo de colocación de los pedidos y no haya problemas de cumplimiento con los mismos.

Problema: Pérdida de tiempo en el proceso: Durante el seguimiento realizado a la empresa No. 1 se encontró que en algunas ocasiones la maquinaria se daña o se para por diferentes

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