Teoría de las restricciones

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

     Theory of cortains (TOC) o teoría de las restricciones, es una metodología creada por el Dr. Eliyahu Goldratt a comienzos de los años 80, la cual permite dirigir soluciones a problemas críticos en las empresas (independientemente de su razón de ser o su tamaño), con la finalidad de aproximar a sus metas por medio de un proceso de mejoramiento continuo.

A continuación, se presentan ideas en las que se basa TOC:

• La empresa al satisfacer las necesidades de clientes, empleados y de los accionistas debe ganar dinero de manera sostenida, y si esto no ocurre es a causa de algún impedimento, lo cual se lo conoce como restricción.
• En las empresas existen un número limitado de restricciones que limitan ganar dinero en mayor proporción.
• Las restricciones son criterios de decisión erróneos mas no un argumento para mostrar la escasez de un recurso.
• La mejora se la alcanza al determinar y erradicar las restricciones sistemáticamente.

     El enfoque de esta metodología consiste en evidenciar el proceso o actividad que ralentice la capacidad productiva del sistema, y hacer que esta actividad se mueva a la velocidad del proceso con mayor lentitud. La forma de acelerar dicho proceso es utilizar un impulsor que lo haga trabajar a su capacidad limite. “La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante, estos factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella” (Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), 2010, p.12).

TOC proporciona criterios financieros, los cuales son según la ESPOL (2010) los siguientes: “Trúput, inventario o inversión y gastos operacionales”(p.12).

El sistema se mide por medio de estos, determinando si el sistema está o no logrando la meta planteada, donde estos criterios se basan en el supuesto de que la meta de las organizaciones es ganar dinero ahora y en el futuro.(ESPOL, 2010, pp.12-13)

Filosofía TOC: La meta de las empresas

     La teoría de las restricciones se fundamenta según Aguilera C. (2000) en “la teoría de sistemas, la cual parte de que los sistemas tienen un objetico o propósito”(p. 54). TOC valora a las organizaciones como un sistema enfocado a conseguir una o varias metas. El análisis de partes menores o subsistemas a través de su visión sistémica da la posibilidad de estudiar a la empresa como estos subsistemas se interrelacionan mutuamente de cara al logro de los objetivos.

Aguilera C. (2000) revela que:

Antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global. (p. 54)

Principios de la teoría de las restricciones

1. Balancear el flujo

El trabajo de producción es limitado por los cuellos de botella, los cuales son puntos específicos donde los flujos de recursos usados condicionan o disminuyen el flujo productivo de la empresa. Este equilibrio en el flujo de la producción afecta directamente a inventarios de MP, productos en proceso y terminados, los cuales, al tener un impacto negativo sobre las ganancias, perjudican la meta de la empresa.

1. La utilización y activación de recursos son diferentes

La activación se relaciona con manejar los recursos que no ocasionen limitaciones, en cantidades que sobrepasen la capacidad de los recursos que si son limitantes.

La utilización hace referencia al manejo del recurso no limitante o restrictivo acorde con la capacidad de recurso limitante en el flujo productivo, teniendo como consecuencia la reducción del inventario y por ende mejoras financieras.

1. El nivel de uso de un recurso no limitado es condicionado por uno condicionado

La empresa debe administrar las restricciones de acuerdo a los recursos restringidos y a la demanda.

1. El sistema perderá una hora si un recurso limitante pierde el mismo tiempo

Todo tiempo desperdiciado en una restricción o cuello de botella afecta directamente en el tiempo de espera de una orden de fabricación, perjudicando a la empresa en sus actividades de entrega de justo a tiempo, siendo este un impacto directo en la mejora del servicio para el cliente.

Para eludir estos tiempos indeseados se recomienda:

• Las piezas deben ser las requeridas cuando sean necesario, en cantidad exacta y momento indicado.
• El inventario debe permanecer en un lugar acorde con el flujo productivo.
• Dotar de la cantidad de materiales suficiente a los operadores.
• Planificación en base a las restricciones para el ingreso y salida de materiales.

1. Un tiempo ahorrado en una no restricción no se traduce en ahorro para todo el sistema

El tiempo que se pudo ahorrar en procesos que no representan limitaciones para el sistema no equivale a un incremento en la disponibilidad del tiempo total en la producción, ya que las restricciones son las que limitan el proceso productivo, y estas a su vez dictaminan el tamaño y continuidad del flujo para evitar acumulación de inventario.

1. Las restricciones dictaminan las ganancias e inventarios

El incremento de inventario derivado del proceso productivo causa un aglomeramiento en las restricciones, lo cual ralentiza el flujo del sistema, desfavoreciendo la puesta en marcha del “just in time”.

1. Los lotes a procesarse deben variar

Cada operación individual posee atributos específicos, de tal manera que el tamaño de los lotes debe variar de acuerdo a las especificidades requeridas por cada etapa de operación para así tener flexibilidad y maniobrabilidad.

1. Examinar el conjunto de restricciones al mismo tiempo

Se realiza un análisis total y simultaneo de las restricciones con el fin de mejorar los “lead times” que a su vez mejoraran los resultados previos.

Proceso definido por TOC para lograr un mejoramiento continuo:

Sigue una secuencia de 5 pasos que establecen un clico de mejoramiento continuo:

1. Reconocer la o las restricciones del sistema: La restricción o cuello de botella de un sistema es un recurso con capacidad limitada, capacidad <= demanda.
2. Explotar las restricciones: Aprovechar al máximo la limitación sin necesidad de invertir en mejoras.

• Si la demanda del mercado = restricción: proveer más al mercado para obtener mayores ventas.
• Si la limitante es interna: se aprovechar de tal forma que se cree un excedente de ingresos respecto de los costos variables y parte de los fijos. (M.C.)

1. Someter todo a la decisión antecesora: Aquí se busca que los demás recursos que no son limitaciones trabajen al ritmo de la capacidad de la limitación.
2. Ampliar el volumen de la o las restricciones que condicionen el sistema: Incrementar la capacidad de las restricciones mediante inspecciones de materiales con el afán de reducir totalmente la producción defectuosa y mantenimientos totales que sirvan para anticipar fallos al momento de su trabajo.
3. Vaya al primer paso uno: Paso clave para la consecución de la mejora continua, buscar nuevamente recursos limitantes o constatar que los revisados no haya cambiado.

Tipos de limitaciones:

• Limitaciones de demanda: el mercado
• Limitaciones físicas: MO, maquinas, infraestructura, entre otras.
• Limitaciones políticas: parámetros y lineamientos que deben cumplirse

puntos donde el proceso productivo es normal o más lento:

• Recurso restringido por la capacidad (RRC): capacidad <= demanda
• Recurso no restringido: capacidad >= demanda

Throughput: parámetros para medir la ganancia

La teoría de las restricciones precisa las metas de la empresa de la siguiente manera:

1. Incremento del Trúput (T)
2. Minimización de los inventarios (I)
3. Reducción de gastos operacionales (GO)

Trúput (T)

Fiallos Sánchez & Alprecht (2005) define que: “el trúput se lo define como la velocidad a la que un sistema genera dinero a través de las ventas”(p.2). Tomándolo desde el punto de vista matemático, es la resta entre los ingresos derivados de las ventas y sus costos variables. Se lo mide a nivel empresa, pero también a nivel de unidades de producto terminado, líneas de producto (dinero por ventas en un tiempo determinado – costo de MP y otros costos derivados de la venta) o en ventas.

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