El Futuro Ya Noes

Los dioses nos dan muchas sorpresas: lo esperado no se cumple y a lo inesperado un Dios abre la puerta". Eurípides.

Me "aprovecharé" del excelente título que Felipe González, ex Jefe del Gobierno español, diera a un no tan buen libro para titular este artículo. La crisis mundial por la que estamos atravesando está dejando en evidencia que el mundo en el que emprendemos, trabajamos, cogitamos, lloramos, reímos, en definitiva, vivimos es un mundo que poco tiene que ver con aquel que a nuestros padres y abuelos les tocó vivir. Muchas son las razones que hacen la diferencia. Sin embargo, me interesa especialmente destacar una: la falibilidad del futuro. Hoy más que nunca el porvenir no se deja atrapar en una realidad prefabricada de él. Las posibilidades de predecir lo que va a acontecer se hacen en el momento actual más difusas y falibles. No quiero decir que el "futuro del pasado" fuera predecible en un grado importante, pero si que era posible identificar ciertas variables o factores que tendían a repetirse con cierta constancia y desde allí podíamos dibujar mundos futuros que cabalaban pareciéndose a los presentes. Hoy esa propiedad es bastante más remota. Y no tanto por la perdida de esa capacidad humana, más bien, desde mi punto de vista, el entorno se ha hecho mas inasible como consecuencia de la potenciación de otras capacidades humanas que se han desplegado a partir de la emergencia de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Escapa a los límites de lo que quiero aquí tratar el análisis del impacto de las TICs en la economía y sociedad, sin embargo solo quiero señalar que en la última década del siglo XX se fue extendiendo la percepción entre empresarios, políticos, científicos sociales, líderes comunitarios, militantes de base, historiadores de la cultura y hombre y mujeres de toda clase y condición, de que surgía un nuevo mundo, un mundo caracterizado por nuevas tecnologías, nuevas estructuras sociales, una nueva economía y una nueva cultura. Este nuevo mundo ha traído consigo interdependencia, complejidad y turbulencia. Todo parece conectado con todo, lo que aquí ocurre tiene consecuencia inmediatas en otras latitudes, el cambio se acelera, y las constantes dejan de ser fijezas. En palabras del extraordinario poeta Octavio Paz "la fijeza es siempre momentánea". Con ello el futuro es siempre móvil, se hace inasible. El cambio fluye constantemente, diría Heráclito.

Las empresas, organizaciones y personas hoy tenemos que movernos en un escenario que incluso para el mismo Arquímedes sería desasosegante: "dadme un punto de apoyo y moveré el mundo". Y en este mundo cambiante, el punto de apoyo que reclamaba el Siracusano debe ser un apoyo móvil, dado que la fijeza ya no existe como punto relevante. La incertidumbre, por consiguiente, es el rasgo más distintivo del entorno en el que nos toca movernos. La pregunta que me surge inmediatamente es estamos preparados para vivir en la incertidumbre. Todo parece indicar que no. Por el contrario, hemos sido educados para movernos en mares de certezas. Gary Hamel, ya lo citada en un artículo anterior, advertía que las escuelas de administración entregaron a los gerentes mapas cognitivos y herramientas para moverse en un mundo donde lo fijo, las certezas eran duraderas e incuestionables. Esas ideas e instrumentos no nos sirven para capitanear las empresas y organizaciones del futuro.

Lo que propongo, en un ejercicio de cierta osadía, es plantear a modo de reflexión inicial, cuáles son los atributos que tenemos que desarrollar para navegar por la incertidumbre.

1. Un nuevo mapa mental: lo primero, que cae de maduro por obvio, es entender al mundo de otra manera. La metáfora que veía el mundo como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban como mecanismos de relojería, basada en una dinámica de repetición eterna, ya no da cuenta de la comprensión del mundo de hoy. Esa visión no permite el cambio cualitativo y todo modelo construido desde ese lugar, solo busca excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su sanctum sanctorium, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las cosas se contempla como una interferencia desagradable. La metáfora que mejor explica la visión del mundo de hoy es la del organismo vivo, tal como nos lo han venido diciendo E. Morin y F. Capra, entre otros. La naturaleza muestra un nivel de complejidad, variación y especialización en constante crecimiento. El cambio y la emergencia forman parte de su código genético. Esta visión incorpora el cambio y la incertidumbre como elementos constitutivos de su ser.

2. Usar el conocimiento

Este ha sido un recurso, también un método, pero no muy pocas veces se ha constituido en una estrategia para las organizaciones. Todas las empresas son generadoras de conocimiento, el que indiscutiblemente puede constituirse es un factor de éxito en el mercado y de mejoramiento de la productividad. Zara, Google, British Petroleum, Oxfam son algunos ejemplos de organizaciones que utilizan el conocimiento organizacional como factor de crecimiento de su negocio. El capital intelectual de las personas debe alinearse con la estrategia de negocio. Asimismo, como nunca antes las empresas pueden reducir la incertidumbre auscultando las necesidades de sus clientes y explorando la emergencia de nuevos. Ello requiere de Unidades de Inteligencia que estén constantemente explorando lo que está pasando en el entorno: clientes, proveedores, competencia, aliados. El conocimiento, dice Edgar Morin, es navegar por archipiélagos de certezas en un océano de incertidumbre.

3. Más estrategia menos programa

El futuro ya no se puede planificar. Quien lo intente tendrá planes que representan realidades distintas a la que les toca vivir. La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero en cuanto haya una variación de las condiciones externas, el programa se bloquea. La estrategia, por el contrario, elabora un guión de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, de las probabilidades e improbabilidades. Y ese guión debe y puede modificarse según as información recogida, el azar, las oportunidades con que se tropiece.

4. Liderazgo transformador y facilitador

Enfrentar la incertidumbre requiere de una organización abierta a su entorno para aprovechar las oportunidades que éste le provee. La emergencia de novedad debe ser facilitada por el ejercicio de un liderazgo que cree las condiciones

...