Estructura organizacional: un acercamiento a su definición

Resumen

Introducción

Estructura organizacional: un acercamiento a su definición

Caracterización de las dimensiones para el estudio de la estructura organizacional

Formalización del comportamiento

Entrenamiento y adoctrinamiento

Tamaño de la unidad

Sistema de planificación y control

Dispositivos de enlace

Centralización y descentralización

Diseños organizacionales

Conclusiones

Referencia bibliográfica

Resumen

La estructura organizacional mantiene un vínculo esencial con los resultados de la actividad laboral, por lo que se torna un eje central en las investigaciones realizadas en el contexto organizacional. El presente estudio se acerca al sustento teórico conceptual de las dimensiones que permiten el abordaje de la estructura organizacional. Atendiendo a lo anterior se propone como objetivo general caracterizar las dimensiones de la estructura organizacional, en aras de clarificar los elementos conceptuales que las tipifican y permiten orientar a los profesionistas que investigan en este campo. Se sustenta fundamentalmente en las proposiciones de Henry Mintzberg, y establece nexos con los resultados de la actividad laboral, con énfasis en el contexto empresarial actual.

Palabras claves: estructura, organización, estructura organizacional, actividad laboral.

Introducción

Los seres humanos pasamos más de la tercera parte del día en un centro laboral, por lo que este espacio se instituye como esencial para la evaluación y autoevaluación de la consecución de las metas propuestas; las relaciones de interdependencia que se establecen sobre la base del funcionamiento del individuo en diferentes contextos, conlleva a que las dificultades en el área laboral tengan una gran influencia en el nivel individual y grupal (área familiar, comunitaria, de las relaciones informales o amigos, las relaciones de pareja). Por otra parte, reconocer la organización como un espacio para la autorrealización del individuo, aumenta las exigencias para las personas que desempeñan el rol de directivo al desempeñarse como conductores de procesos que facilitarán o entorpecerán el desarrollo personológico de sus miembros.

En la actualidad asistimos, no solo en Cuba, sino a nivel internacional, a un incremento de la atención sobre los temas relacionados con la dirección empresarial, una referencia directa nos remite a programas formativos on-line que prometen "multiplicar" las habilidades para administrar, que responden a una creciente demanda de las personas por conocer estos temas. El incremento en las instituciones de profesionales egresados de programas académicos relacionados, directa o indirectamente, con la gestión empresarial, da fundamento a la consideración de esta área del saber como esencial, influyente en los resultados de la actividad laboral.

Uno de los temas ampliamente revisado se centra en la influencia de la organización de las entidades en los resultados obtenidos, ya sea en la producción y/o los servicios o en las transformaciones que logra producir en el capital humano que le da vida y sentido. Ante los procesos de cambio que se llevan a cabo en nuestro país, en aras de perfeccionar el funcionamiento organizacional, y a tono con los lineamientos de la nueva política económica y social emanados del 6to Congreso del Partido Comunista de Cuba, resulta oportuno revisar la pertinencia de las actuales estructuras organizativas para mantener la integración interna y la adaptación externa ante las cambiantes condiciones.

A tono con lo anterior, resulta indispensable reconocer las bases teóricas fundamentales que permitirán diseñar un estudio de la estructura organizativa, lo que implica una mirada transdisciplinar, un área en la que necesariamente se han de imbricar disciplinas provenientes de las ciencias sociales, económicas y empresariales, fundamentalmente. No en balde se reconocen ingenieros y psicólogos en la paternidad de la administración empresarial, y en su posterior desarrollo epistemológico.

El presente trabajo, con un corte eminentemente teórico, tiene como objetivo general caracterizar las dimensiones de la estructura organizacional, en aras de arrojar luz sobre los elementos conceptuales que tipifican dichas dimensiones y permiten mostrar una vía a las investigaciones en esta área del saber.

Desarrollo

Estructura organizacional: un acercamiento a su definición

La gestión en las organizaciones laborales debe tributar a su realización, manteniendo siempre presente los dos grandes objetivos (divididos didácticamente solo para su análisis, pero relacionados en la práctica): la consecución de las metas organizacionales, definidas formalmente y que responden a la sociedad que la creó, y el desarrollo del capital humano. Devolver un servicio, un producto y un ser humano en un estado superior, constituyen premisas básicas para el funcionamiento de cualquier institución. En ese sentido, los estudiosos del campo organizacional han orientado sus estudios a la búsqueda de los factores asociados a una adecuada realización organizacional, entre ellos, la organización.

Al realizar una revisión de las diferentes concepciones dadas al término organización resaltan elementos comunes y diferenciadores, lo que posibilita llegar a la determinación de factores coincidentes entre las posturas revisadas.

Así, para Lau Rodríguez (2010) "para alcanzar los objetivos organizacionales es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos y a la situación de las condiciones específicas en que se encuentre". Esta autora, en consonancia con la concepción sistémica reconoce la influencia del medio exterior sobre los resultados que se obtengan en la consecución de los objetivos, además concuerda con la interacción de aspectos de orden subjetivo y objetivo al plantear que la organización "toma una mayor connotación cuando se trata de la organización del elemento vivo en su interacción con el resto de los recursos materiales y financieros en el desarrollo de los procesos organizacionales".

Similar postura se observa en lo planteado en la Enciclopedia Colaborativa Cubana en Red (ECURED, 2012) que refiere que organizar "consiste en determinar la estructura interna del sistema, las relaciones funcionales y de subordinación del mismo, los flujos de comunicación e información entre sus subsistemas y asegurar la comunicación con el medio externo". Se orienta al igual que la autora anteriormente referida a la integración interna de la entidad y a la adaptación externa, al medio, y adiciona un elemento novedoso que es suscrito por otros autores: su orientación hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Según ECURED (2012) "las ideas conceptuales desarrolladas en la planificación se deben concretar a través del proceso de organización, determinándose las formas mediante las cuales se pueden alcanzar los objetivos definidos previamente". A tono con esta postura, para Stoner J (1998), organizar es "el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos establecidos".

Otro elemento común es referido por Stephen Robbins (1999) cuando planteó que "organizar es definir qué actividades se realizarán, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién dependerá de quién y dónde se tomarán las decisiones"; similar propuesta es dada por ECURED "la organización es un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización".

Un punto esencial para el análisis lo constituirá la estructura organizacional definida por Mintzberg (1984) como "conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas". Strategor (1988) la definió como "el conjunto de funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades". Para el análisis de la estructura organizativa tendremos en cuenta los siguientes parámetros:

1. Especialización de cargos (puesto o tarea)

2. Formalización del comportamiento

Según el puesto

Según el flujo

Según las reglas

3. Entrenamiento y adoctrinamiento

4. Tamaño de la unidad

5. Sistema de planificación y control

Control de rendimiento (estructura en base a mercado)

Planificación de acciones (estructura funcional )

6. Determinación de los enlaces laterales (dispositivos de enlace)

Puestos de enlace: temporal, autoridad de asesoría

Grupos de trabajo o comité permanente

Directivos integradores

Estructura matricial

7. Centralización

8. Descentralización

Caracterización de las dimensiones para el estudio de la estructura organizacional

Especialización de cargos

El término especialización del trabajo refiere "el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organización. La esencia de la especialización en el trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, éste se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos" (Mintzberb, 1989). Los hallazgos de Frederick Taylor y sus seguidores encuentran sustento precisamente en este momento, donde la especialización en el desarrollo de una actividad conllevó (inicialmente) a mayores producciones por trabajador. En este sentido, una fórmula salvadora parecía ser la combinación de la especialización con el desarrollo de habilidades a través de programas de formación y una adecuada retribución monetaria. Aún cuando se reconocen las deficiencias mostradas en estas teorías iniciales, atribuibles en parte, al desarrollo incipiente de la ciencia psicológica y la propia administración, y a la formación como ingeniero de Taylor, los resultados en la práctica sucedieron.

También Henry Ford aprovechó las potencialidades de la especialización para su producción en cadena de los automóviles de la marca Ford.

Según Zayas Miranda (2008) "las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: a) amplitud o alcance -especialización horizontal-, y b) profundidad -especialización vertical, que es cuando se ejerce el control sobre el trabajo-". Este tipo de especialización tiene ventajas y desventajas pues al aumentar la repetición en el trabajo se facilita su estandarización, y con arreglo a las leyes del aprendizaje propuestas por Thorndike (Ley del ejercicio) los trabajadores aprenderán más, en la medida que ejerciten la realización de sus tareas, garantizando mayores producciones. Las desventajas se centran en el exceso de especialización, que las tareas se hagan tan cerradas que el trabajador deba repetir el mismo movimiento durante la jornada laboral, dando lugar a una condición de trabajo que aparece como resultado de la actividad laboral y está determinada por esta: la monotonía. Asociado al exceso en la especialización puede estar la fatiga, la carga psíquica, el estrés, en tanto las exigencias del cargo pueden sobrepasar las premisas subjetivas del rendimiento, fundamentado en la cantidad de repeticiones que debe hacer el trabajador por jornada laboral.

Formalización del comportamiento

Implica "dejar establecido como debe actuar la gente, es decir, estandarizar sus trabajos. Por lo tanto, este es el parámetro a través del cual se establece el mecanismo de coordinación normalización o estandarización, esencialmente de los procesos de trabajo". (Zayas Miranda E, 2008) Esto permite controlar, predecir el comportamiento, y al plantear una forma de pensar, sentir y actuar ayuda a reducir la ansiedad de los trabajadores, pues cuentan con un referente que los guía. La formalización puede darse a través de tres formas: según el puesto, según el flujo y según las reglas. En dependencia del nivel de formalización o estandarización del comportamiento clasificaremos la estructura en burocráticas u orgánicas.

Es importante reconocer que los estudiosos de la satisfacción y la motivación laboral encuentran en el grado de autonomía del individuo con respecto a su tarea, su cargo, un móvil para elevar el grado de estas variables sociopsicológicas, que influyen además en el resultado de la actividad. Las posturas humanistas, o no, que ven en el cargo un espacio y lugar para la autorrealización del individuo coinciden en la necesidad de dejar un espacio a la creatividad y a la libre expresión de las potencialidades propias.

Entrenamiento y adoctrinamiento

Se atiende a conocimientos, habilidades y destrezas que debe cumplir un trabajador para el desempeño del rol, que cristaliza en un comportamiento esperado. Según Mintzberg las organizaciones comúnmente enseñan a las personas antes de incorporarse, o sea, previamente sucede un proceso de acercamiento al fututo espacio de trabajo. En este punto resultan esenciales actividades que desarrolla el psicólogo (como parte de equipos multiprofesionales): el reclutamiento, la selección de personal, la formación. La capacitación se orienta básicamente a la formación, desarrollo, sistematización y generalización de conocimientos y habilidades relacionadas con el cargo, y el adoctrinamiento hacia las normas organizacionales. Para Zayas Miranda (2008) "es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador denominado estandarización de las destrezas".

En la actualidad es imposible pensar en el mejoramiento continuo de los resultados de trabajo sin atender al desarrollo de las habilidades conceptuales, operativas y de relaciones interpersonales. Salvar la brecha existente entre las condiciones personales del trabajador y las condiciones deseadas para garantizar un rendimiento óptimo en el cargo, es esencial para la institución. Es importante reconocer que el centro laboral debe tributar al desarrollo de las necesidades y motivos de sus miembros, ello garantizará la implicación del trabajador con los procesos y una identificación con este espacio.

Tamaño de la unidad

Se trata aquí de determinar cuantas posiciones individuales o puesto de trabajo deben estar contenidos en el agrupamiento de primer nivel, y cuantas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior. Aquí se pueden formular dos preguntas: ¿cuántas personas deben informar a un gerente?, ¿de qué forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeñas y alcance de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control. (Zayas Miranda E, 2008)

En este parámetro la literatura tiende a diversificar los resultados por lo que se hace difícil establecer consensos. Un punto importante es la relación establecida entre el tamaño de la unidad y los mecanismos de coordinación, si bien es cierta la tendencia a representarse la primera asociándola a la supervisión directa.

Sistema de planificación y control

La planeación implica una mirada a los objetivos a alcanzar, los recursos (humanos y materiales) y los plazos para su consecución. Tiene una proyección hacia el futuro y es la concreción del avance de la organización del estado actual a un estado deseado. El control nos permite la revisión periódica y sistemática de los acontecimientos, de manera que se asegure su tránsito según lo planeado, detectando y corrigiendo posibles desviaciones negativas. En un mismo sentido Zayas Miranda (2008) refirió que el propósito de un plan es "especificar una producción deseada, un estándar, en algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no". Logra establecer un nexo directo entre plan y control como reguladores de las producciones y el comportamiento. Este autor distingue dos tipos de sistema de planeamiento y de control:

a) sistema de control del desempeño (planificación del rendimiento)

b) sistema de planeamiento de la acción.

Sistema de control del desempeño (Mecanismo de coordinación a través de la estandarización de resultados) es un medio puro para estandarizar producciones, para normalizar o formalizar los resultados u outputs. Se ocupa principalmente de la supervisión de los resultados después del hecho, es decir, para medir los resultados de toda una serie de acciones. El propósito del control del desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. De esta manera, los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por el sistema de información administrativa.

Sistema de planeamiento de la acción.

Este tipo de planeamiento está orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar, es decir, busca regular acciones específicas. De esta forma los sistemas de planeamiento de la acción son un medio para estandarizar el contenido del trabajo, o sea, expresa el mecanismo de coordinación de normalización de las operaciones, de procesos. El planeamiento de la acción es la contrapartida para las actividades no rutinarias, para los cambios. Este especifica quién hará, que, cuando y donde, y así el cambio tendrá lugar como se desea.

Dispositivos de enlace

Es importante recordar que en las organizaciones se dan dos requerimientos, a decir de Mintzberg (1979) "la división del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas", o sea, que es esencial lograr establecer el entramado de redes que involucre y mueva los elementos del sistema de forma armónica. En este punto nos referiremos a los mecanismos para lograr la coordinación.

El primer mecanismo al que se hará referencia es el ajuste mutuo. "Se logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal" (Mintzberg H, 1979). Es el mecanismo más simple, factible para empresas simples, donde el trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan.

Cuando comienza la complejización de las empresas, a tenor, con el incremento del personal que la compone es primordial la revisión de la pertinencia del mecanismo anteriormente referido, debido a que por sus características puede no ser idóneo. Otro mecanismo, para empresas más complejas es la supervisión directa que "logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones" (Mintzberg H, 1979).

Los últimos mecanismos están asociados a una raíz: la estandarización: de procesos de trabajo, de producciones de trabajo y de destreza de trabajadores.

Según Mintzberg (1979) "los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos de trabajo están especificados o programados. La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado. Con las producciones estandarizadas, la coordinación entre tareas es predeterminada. La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Las instituciones enseñan directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, tanto como las bases de coordinación".

El análisis no ha de girar en la superioridad de un mecanismo sobre otro, porque desconocería las particularidades que le aporta la organización donde se utiliza, incluso la unidad organizativa o el momento. Variables tan complejas como la cultura organizacional, el contexto (dinámico y cambiante, en tanto responde a condiciones económicas, políticas, sociales), el clima, la satisfacción, y otras de orden sociopsicológico o psicológico, pueden conllevar (a juicio del autor) a la utilización de un mecanismo u otro, o a la pertinencia de uno sobre otro, o su mezcla. En este sentido Mintzberg (1979) refirió "que los cinco son de alguna manera sustituibles; la organización puede remplazar uno con otro".

Centralización y descentralización

Referida al grado en que las decisiones se concentran o no en un punto de la organización, a decir de Robbins. Para Zayas Miranda (2008) "cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización, finalmente en manos de una persona, se estará ante una estructura centralizada y en la medida en que el poder está dispersado entre mucha gente, se estará ante una estructura descentralizada".

Aún cuando la descentralización parece la fórmula salvadora para potenciar la gestión en las organizaciones, atender al tipo de institución, el contexto, la situación, el vínculo que se establece entre los miembros, líderes y liderados, se asocian a la necesidad de potenciar uno u otra postura en la toma de decisiones. Ciertamente, los psicólogos le otorgan un especial significado a la participación de los trabajadores en las decisiones que se toman, asociándolo a la identificación, a la generación y regeneración de percepción de miembro del grupo. Sin embargo, la centralización de las decisiones es una demanda de ciertos tipos de organizaciones, y situaciones en los que peligra la supervivencia de estas, o por la complejidad y el significado de la decisión a tomar amerita que esta se centre en un punto de la estructura organizacional.

Diseños organizacionales

La estructura simple "tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La estructura simple es una organización "plana"; por lo general, tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quién está centralizada la autoridad para la toma de decisiones". (Robbins, S)

Coincide con lo planteado por Mintzberg (1979) al referirse a la estructura simple como por su sencillez, su operatividad, donde la coordinación "es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. Específicamente, el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general".

La burocracia mecánica según Mintzberg (1979) se caracteriza por "una configuración clara de los parámetros de diseño: tareas operativas rutinarias, altamente especializadas: procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; una proliferación de reglas, regulaciones, y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea y staff (estado mayor)."

Este planteamiento coincide con Robbins al referir que la burocracia se caracteriza por "operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especialización, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando".

La estandarización, a tono con Max Weber y sus seguidores es uno de los puntos fuertes al dar orden y sistematicidad al trabajo. Weber en su Teoría de la Burocracia apuesta por una alta estandarización, en tanto, esta garantiza el orden en el trabajo y orienta el camino sobre las vías indicadas para la realización de la organización.

La burocracia profesional "confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza". (Mintzberg H, 1979) Es el tercer diseño, y se descubre que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación, como en la burocracia mecánica, es lograda por el diseño de normas que predeterminan lo que debe hacerse.

Como la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una estructura administrativa central. Pero, mientras en aquellas entidades "flojamente unidas" de la Burocracia Profesional eran individuos —profesionales del núcleo operativo—, en la Forma Divisional son unidades en la linea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y ¡a administración central, el cuartel general. Y aqui el flujo de poder no es de abajo arriba, sino de arriba-abajo. (Mintzberg H, 1979)

Por último, encontramos la Adhocracia, configuración bien diferenciada de las anteriores y caracterizada por "una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo". (Mintzberg, 1979)

Según Mintzberg se logra "una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea, expertos operativos y staff".

Conclusiones

1_El análisis de la estructura organizacional en las instituciones laborales actuales se torna estratégico ante la relación de influencia que mantiene esta con los resultados de la actividad laboral.

2._El estudio de la estructura organizacional siguiendo las dimensiones analizadas, y sustentado en la metodología de la investigación científica, permite un acercamiento objetivo a uno de los sustentos básicos del funcionamiento organizacional.

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