Estructura Organizacional

Estructura organizacional

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia

INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIÓN, INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL):

Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organización como al marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

FORMALIZACIÓN:

Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:

ASPECTOS BASICOS:

• Unidad de mando

• Autoridad y responsabilidad

• Intervalo de control

• Centralización y descentralización

• UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.

• AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.

Autoridad:

• derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.

• Pegamento que une.

• El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.

• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

• Enamorados del concepto orden - obediencia

• Gerentes todo poderosos

• Surge la teoría de la aceptación de la realidad

• La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (chester Barnard)

• .... por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad ....

esta teoría establecía:

• que se comprenda la orden

• que sea compatible con los propósitos de la organización

• que no esté en conflicto con sus creencias personales

• que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplirá con las ordenes....)

AUTORIDAD DE LINEA:

• es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

• Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:

• Cadena de mando

• Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.

AUTORIDAD STAFF:

• Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.

• Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.

• Pueden formar parte de la empresa o no.

• INTERVALO DE CONTROL

• se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

• favorecían grupos pequeños (no mas de 6)

• reconocían variables de contingencia que podían afectar este número

• altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)

• el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.

• Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de la organización.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

• Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.

• La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a través de la reestructuración organizacional

• Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.

CONCLUSIONES:

• cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisión directa necesitarán.

• Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios.

• Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los intervalos:

• similitud de tareas

• complejidad de las mismas

• proximidad física

• procedimientos estandarizados

La cooperación encuentra múltiples campos de aplicación y se puede hacer prácticamente extensiva a todas las áreas funcionales de la empresa, si bien las más estratégicas son tecnología, producción y marketing. Estos campos de aplicación no son excluyentes, es más, resulta usual encontrar acuerdos de cooperación que abarcan más de una actividad funcional.

Los acuerdos de desarrollo y producción son los más abundantes en el mercado, mientras que los de marketing tienen menor entidad económica.

1. Marketing

La cooperación en el campo del marketing adquiere múltiples formas y es, sin lugar a dudas, la que presenta un mayor número de posibilidades, si bien la importancia económica suele ser menor.

Una cooperación típica es el acuerdo "canguro": cuando se introduce un nuevo producto en el mercado, toda empresa con una red de distribución escasa o ineficiente, necesita establecer un acuerdo de cooperación con otra empresa que tenga una red de distribución internacional, con objeto de ser la primera en los mercados mundiales, y antes que el producto sea imitado por los competidores.

La cooperación denominada "antena colectiva" se refiere a la unión de varias empresas competidoras (generalmente pequeñas y medianas empresas) para cofinanciar una investigación de mercado que resulte válida para cada una de ellas de forma individual.

La puesta en común de recursos es una forma de cooperar que resulta beneficiosa, cuando las empresas consideran que es muy costoso y arriesgado ofertar un producto o servicio individualmente puede ser útil por razones de conveniencia, pero también para evitar una competencia destructiva. Un ejemplo típico son las redes de cajeros de las entidades financieras.

Ninguna entidad de este tipo puede cubrir toda la geografía nacional y, obviamente, no le interesa ofrecer un servicio que cubra solamente el territorio que puede controlar a través de sus sucursales, por lo tanto, debe cooperar con otras entidades financieras para compartir cajeros automáticos.

La cooperación denominada “comercialización conjunta de recursos” la llevan a cabo socios que venden productos complementarios. Distribuyen los productos de otros socios con objeto de hacer más diferenciada y atractiva la oferta. En consecuencia pueden compartir sus respectivos canales de distribución para cubrir una mayor participación en el mercado. También pueden compartir la publicidad u otras actividades comerciales (por ejemplo, los fabricantes de lavadoras y detergentes hacen publicidad conjunta de sus productos).

2. Producción

Empresas competidoras directas cooperan en actividades de producción con objeto de alcanzar una dimensión determinada, o compartir riesgos y algún tipo de recurso.

Otras formas de cooperar son la construcción de una nueva planta para fabricar elementos comunes o el aprovechamiento del exceso de capacidad de uno de los socios. Un caso similar es la adquisición conjunta de activos específicos para compartir su uso, ya que, o bien resultan demasiado costosos, o sencillamente cada socio sólo necesita utilizar una parte de

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