Caso Gallo

E & J GALLO WINERY Caso Extraído del Libro: Proceso Estratégico de Mitsberg, Editorial Prentice Hall, elaborado por James Brian Quinn.

“El vinicultor es un guerrero”, así empieza un viejo poema italiano. Durante casi 50 años, los dos hijos de un inmigrante italiano habían tomado esas palabras de corazón. Desde que habían aportado un capital mancomunado de 5,900 dólares para instalar su vinatería en Modesto, California, en 1933, los hermanos habían manejado su empresa don disciplina, precisión y éxito del que pocas compañías gozaban, pero hacia fines de los años ochenta Ernest y Julio, entonces de setenta años de edad, se tuvieron que preocupar por el futuro de su extraordinario negocio. En 1986, la revista Fortune publicó un raro y perspicaz artículo sobre la compañía. A continuación se cita el artículo casi en su totalidad.

Una voluntad de dominio

Cuando se trata de negocios, los hermanos Ernest y Julio Gallo no soportan el dispendio ni la debilidad. Sólo indague la cantidad de compañías, grandes o pequeñas que durante las pasadas cinco décadas han cometido el error de aventurarse en sus terrenos. (A pesar de su edad, Ernest y Julio) no habían perdido su tenaz voluntad de dominio… ¿Cuál es el secreto de Gallo? “Una constante lucha por la perfección en todos los aspectos de nuestros negocios”, dice Ernest. Esto puede parecer autosuficiencia y, en gran parte, es cierto. Expuesto con claridad, Ernest y Julio son mejores en el trabajo práctico del negocio del vino que nadie en el mundo, son más hábiles, más cuidadosos, más exactos y no tienen miedo de ejercer su poder sobre los vinateros, distribuidores y otros. “Algunas veces me siento como un corredor olímpico que se disgusta con su entrenador”, dice David Terk, un distribuidor independiente de Abilene, Texas. “Gallo presiona tanto que terminas trabajando más de lo que quieres.

No es que los gallo no enfrentaran retos, el más extraño por mucho se refiere a su hermano más joven Joseph, de 66 años. En un drama digno de la serie Falcon Crest, Joseph presenta un tercer interés en la vinatería. Afirma que la vinatería es el fruto del negocio de los viñedos que emprendió su padre y que sus hermanos mayores los estafaron al despojarlo de sus derechos a la herencia.

Los otros problemas de Ernest y Julio son más mundanos. La obsesión nacional por la buena condición física y las medidas enérgicas contra los conductores borrachos han tenido un efecto serio en la producción de vino, incluyendo a Gallo. Los americanos bebieron 6.5% menos vino de mesa en 1985 que en 1984 y quizá un 5% más deje de consumirlo este año, según Impact, un boletín de noticias. La respuesta más inteligente de la industria del vino a la nueva abstinencia son las bebidas refrescantes (coolers), bebidas de frutas con algo de vino y el contenido alcohólico de las cervezas. Gallo, siguiendo la tradición, ha sido más listo que todos los demás, su bebida refrescante Bartles & Jaymes es la número uno.

Además de eso, hay otra clase de retos entre los bebedores de vino, la inclinación hacia los vinos de mesa económicos hechos con las mejores uvas. Los americanos demandan mejor calidad que antes y los vinos de primera calidad han aumentado su participación en el negocio de 8,300 millones de dólares es de 8% en 1980 a 20% en la actualidad. Gallo vende más vino de primera calidad que ninguna otra compañía, pero su crecimiento en esta categoría está limitado por su falta de atractivo presuntuoso. El nombre de Gallo en italiano significa “gallo”, se asocia con tuercas y botellas en bolsas de papel (desde los orígenes de su historial mercadotécnico). Los hermanos están tratando de acrecentar su imagen con el mismo ímpetu que ponen en cada guerra que libran.

Por ahora pueden poner el corazón en hacer muy buen vino, si no es que el mejor del mundo. Una broma menciona que Gallo derrama más de lo que otros venden, no está tan lejos de la verdad. El año pasado, Gallo envió más de 450 millones de litros de vino, según el Informe Gomber-Fredrikson, un boletín que es autoridad en la industria. Sus marcas más populares son: Chablis Blanc, Hearty Burgundy, Carlo Rossi y otras garrafas de vino más económicas, que juntos registran un dominante 31% del volumen en ese sector del mercado. Los hermanos también venden más Champagne (Andre), brandy (E&J), jerez, vermut y Oporto que cualquier otra empresa. De acuerdo con el consenso general compran aproximadamente el 30% de la cosecha anual de uva de California y producen una de cada cuatro de las botellas de vino que se venden en Estados Unidos.

También exprimen utilidades del negocio de vino mientras que otros se quedan sin nada. La empresa vitivinícola Gallo es privada, sus propietarios son Ernest, Julio y sus fecundas familias, entre los dos hermanos tienen 4 hijos, 20 nietos y 6 bisnietos. Tres hijos, un yerno y cuatro nietos trabajan en la compañía, pero comparten poco del poder de Ernest y Julio… (Ernest y Julio) guardan en secreto los detalles financieros. Basándose en entrevistas con docenas de empleados y en la actualidad, expertos en la industria y competidores, Fortune estima que Gallo genera utilidades por 50 millones de dólares anuales de ventas por casi mil millones de dólares. En comparación, Seagram’ la destilería más grande del país y segunda vitivinícola registro 350 millones de dólares de ingresos provenientes de ventas de vino (en 1984) y perdió dinero en la venta de sus vinos de mesa de alta calidad, Paul Masson y Taylor California Cellars. Otros importantes competidores de Gallo, Almadén, propiedad de Nacional Distillers & Chemical Corp. E Inglenook, propiedad de Heublein, están haciendo dinero, pero no mucho.

La propiedad privada y el asombroso volumen contribuyen al éxito de Gallo. La

compañía puede arrebatar el mercado a los competidores, estableciendo un margen tan fino como el papel y pérdidas ocasionales que los accionistas de compañías públicas no soportan por mucho tiempo. Más aún, Gallo no tiene demandas disparatadas de recursos y puede dedicar toda su energía a la producción de vino. “A diferencia de nuestros mayores competidores”, dice Ernest, “el vino es nuestro único negocio”.

Otras (pocas) compañías podían darse el lujo de imitar el grado de integración vertical que Gallo logró a través de los años. Los hermanos eran dueños de Fairbanks Trucking Co. Una de las más grandes compañías interestatales de California. Sus 200 camiones y 500 trailers transportan constantemente vino fuera de Modesto y regresan cargados de materia prima, incluyendo arena de los alrededores del estado y limas del huerto de Gallo, ubicado al este de Sacramento. Entre los productores de vino, Gallo es el único que fabrica botellas – 2 millones al día – y su Midcal Aluminum Co., produce tapones roscados con la misma rapidez con que se llenan las botellas.

Poder aplastante

Casi todas las 1,300 vitivinícolas se concentraron en la producción en perjuicio de la mercadotecnia. Le confiaron su suerte a los consumidores y a los distribuidores independientes, quienes trabajan para varios productores competidores. A su vez, la mayoría de los distribuidores piensan que su trabajo está hecho una vez que toman pedidos y los surten a las tiendas de abarrotes y a las licorerías. Por el contrario, Gallo participa en cada aspecto de la venta, casi murmuran en el oído de cada bebedor. La compañía es dueña de sus distribuidoras en cerca de doce mercados y tal vez compre muchas de las casi 300 empresas independientes que manejaban sus vinos si las leyes de casi todos los estados no se lo impiden.

El poder de gallo genera sentimientos que van de la admiración al odio en casi todos los afectados por esto. La parte de odio, afirma un agricultor de Sonoma Valley es rechazada por Gallo en la trituradora, el lugar al cual los agricultores traen sus uvas para clasificarlas, venderlas y al final triturarlas para producir jugo y fermentarlo. Los distribuidores sienten odio, o algo parecido, sin son boicoteados, como a muchos les ha sucedido por no satisfacer las demandas de gallo. Los competidores odian que se les señale como el siguiente rival por vencer. Dice el atemorizado Stuart Bewley, quien hace cinco años ayudó en el inicio de California Cooler, ellos puntan todas sus armas hacia un solo objetivo. La marca de Bewley era líder del mercado de bebidas refrescantes con vino hasta que Gallo tomó por asalto el negocio. Bewley vendió California Cooler a Brown-Forman (en 1984), pero sigue manejando las operaciones. Aún así, los competidores agradecen a los Gallo el hacer hecho crecer el mercado de los vinos. Aunque tal vez los Gallo no producen el mejor vino del mundo, ellos han elevado el estándar de los vinos de mesa económicos en Estados Unidos que son mucho mejores que los que se sirven en Italia o Francia.

Un reino dividido

La vitivinícola E & J Gallo es un reino dividido, Julio es el presidente y dirige la producción. Ernest, el hermano mayor, es el director y dirige la mercadotecnia, las ventas y la distribución. Los dos hacen negocios en forma independiente, cada quien trabaja en un piso. “ No tenemos contacto todos los días”, dice Julio, cuyos dominios están en el primer piso de las oficinas neoclásicas que algunos nativos llaman el Partenón del Oeste. El segundo piso es ocupado por Ernest. No obstante los hermanos enlazan bien la división: la meta de Julio es producir más vino del que puede vender Ernest, la de Ernest es vender más de lo que Julio puede producir.

De dedos gruesos y cara rolliza, Julio se describe con propiedad

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