ARTICULO ADN TOYOTA

AND TOYOTA

La historia de Toyota ha sido intensamente investigado y documentado minuciosamente, pero lo que realmente sucede dentro de la empresa sigue siendo un misterio. He aquí una nueva comprensión de las reglas tácitas que dan a Toyota su ventaja competitiva.

Descifrando el ADN del sistema de Producción Toyota

por Steven Spear y H. Kent Bowen La idea en pocas palabras El sistema de producción conocido de Toyota (TPS) ha demostrado desde hace tiempo la ventaja de competitividad del proceso de mejora continua Y empresas en una amplia gama de industrias - aeroespacial, tratamiento de metales, productos de consumo - han tratado de imitar TPS. Sin embargo, la mayoría ha fallado.. ¿Por qué? los dministradores adoptan prácticas evidentes de TPS sin aplicar las cuatro reglas no escritas que hacen del TPS un éxito. Al igual que hilos de ADN, estas reglas gobiernan cómo la gente llevar a cabo su trabajo, cómo interactúan con unos a otros, cómo los productos y los servicios fluyen, y cómo la gente identifica y la direcciona problemas de proceso. Las reglas rígidamente especificar todas las actividades - desde el taller a la suite ejecutiva, de la instalación de los pernos de seguridad para reconfigurar una planta de fabricación - debe ser realizada.

Las desviaciones de las especificaciones soN inmediatamente visibles, provocando a las personas responder inmediatamente con tiempo real experimenta para erradicar los problemas de su propio trabajo. ¿El

resultado? Un disciplinado pero flexible y creativo comunidad de los científicos que continuamente empuje a Toyota lo más cercano a su cero defectos, justo a tiempo, ningún desecho de ideas. Dominar las cuatro realas TPS lleva su tiempo. Pero dedicarte a el proceso a tu vida, tienes una mejor oportunidad de replicar el ADN de Toyota y su rendimiento.

Los cuatro reglas TPS : Todo el trabajo es muy específico en su contenido, secuencia, tiempos y resultados. Los empleados siguen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo en particular. Esta especificidad habilita a las personas a ver y direccionar desviaciones inmediatamente - fomentar el aprendizaje y mejora continua. Ejemplo: -Instalación del asiento delantero derecho en un nuevo Camry requiere siete tareas realizadas en un determinado secuencia de más de 55 segundos. Si un trabajador encuentra por sí mismo haciendo la tarea 6 antes de la tarea 4 o caídas atrás, él y su supervisor corrigen el problema lo antes posible. Luego se determinar si se debe cambiar la tarea especificaciones o retener al trabajador para prevenir la ocurrencia. Cada trabajador sabe quien lo provee, y cuando. Trabajadores que necesitan partes presentar las tarjetas especificando el número de parte, cantidad y destino requerido. Los proveedores deben responder a los materiales solicitados dentro de los períodos de tiempo determinado. Los trabajadores enfrentan un problema de pedir ayuda inmediatamente. Los asistentes

designados deberá responder a la vez y resolver el problema dentro del tiempo de ciclo trabajador de (por ejemplo, los 55 segundos que se necesita para instalar un asiento delantero). El incumplimiento de estas especificaciones buscan causas potenciales - tales como solicitudes ambiguas de los colegas o abrumado una asistente. Una vez identificada la causa, es resuelto en lugar de mantenerse oculto.

Todos los productos y servicios fluyen a lo largo de una simple, camino especifico. Los bienes y servicios no fluyen a la siguiente persona, o de la máquina disponible-, sino a una específica. Ejemplo: Si los trabajadores de un proveedor de partes de automóviles se encuentran esperando enviar un el designado próxima máquina que con- concluir que su demanda en la siguiente máquina no coincide con sus expectativas. Ellos vuelven a revisar la organización de su línea de producción para determinar por qué la máquina no esta disponibles, y rediseñar el flujo de ruta de acceso.

Cualquier mejora en los procesos, los trabajadores /conexiones de la máquina, o flujo de ruta debe hacerse a través del método científico, bajo la guía de un profesor, y en el más bajo nivel de organización posible. Trabajadores de primera línea hacen mejoras a sus propios trabajos. Los supervisores roveen direccion y la asistencia de maestros. Ejemplo: En una fábrica de Toyota, los trabajadores que buscan reducir el tiempo de introducción de la máquina de un 15 a 5 minutos fueron capaces de reducir el

única vez a 7.5 minutos. Un gerente le preguntó

por qué no habían logrado sus originales 5 minutos. Su pregunta ayudó a ver que su objetivo original había sido un azar Supongo, no basada en una hipótesis formal acerca de la rapidez con que se podía hacer y por qué. Por tanto, no podría poner a prueba la hipótesis de determinar la causa menor que los resultados ideales.

La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y minuciosamente documentada, pero lo que realmente sucede dentro de la empresa sigue siendo un misterio. He aquí una nueva comprensión de las reglas tácitas que dan a Toyota su ventaja competitiva.

Descifrando el ADN del sistema de Producción de Toyota

Por Steven Spear y H. Kent Bowen

El Sistema de Producción Toyota ha sido durante mucho tiempo considerado como la fuente de circulación rendimiento como fabricante de Toyota. El sistema de prácticas distintivas - sus tarjetas Kanban y círculos de calidad, por ejemplo - han sido ampliamente introducidas en otros lugares. En efecto, después de su propios esfuerzos internos de referencia del mundo mejores empresas de fabricación, GM, Ford, y Chrysler han creado de forma independiente las principales iniciativas para desarrollar Toyota-como sistemas de producción. Las empresas que han tratado de adoptar el sistema se puede encontrar en campos tan diversos como el aeroespacial, productos de consumo, procesamiento de metales, y productos industriales.

Lo curioso es que algunos

fabricantes han logrado imitar el éxito de Toyota - a pesar de que la empresa ha sido extraordinariamente abierto acerca de sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de las empresas han recorrido las plantas de Toyota en Japón y los Estados Unidos. Frustrado por su incapacidad de replicar el rendimiento de Toyota, muchos usuarios asumen que el secreto de éxito del proceso de Toyota debe estar en sus raíces culturales. Pero eso no es sólo el caso. Otras empresas japonesas, como Nissan y Honda, han estado a la altura de los estándares de Toyota, y Toyota introdujo exitosamente su sistema de producción alrededor del mundo, incluyendo América del Norte, donde la empresa en este año construirá millones de automóviles, camionetas, mini vans, y camiones ligeros.

Así que ¿por qué ha sido tan difícil de descifrar los Sistema de Producción Toyota? La respuesta, que se cree, es que los observadores confunden las herramientas y prácticas que ven en la planta de sus visitas con el sistema en sí. Eso hace que sea imposible a resolver una paradoja aparente del sistema - es decir, que las actividades, las conexiones, y los flujos de producción en una fábrica de Toyota son rígidamente entendidas, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Actividades y procesos están son constantemente cuestionados y empujados a un nivel superior de rendimiento, habilitando a la empresa a la novación y mejora continua

Para entender

el éxito de Toyota, se tiene que desenredar la paradoja – se tiene que ver uqe las especificaciones rígidas es lo que hace que la flexibilidad y la creatividad sean posibles. Eso es lo que nos dimos cuenta después de una extensa estudio de cuatro años del Sistema de Producción Toyota en la que se analizó el funcionamiento interno de más de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japón, algunos que funcionen de acuerdo al sistema, otros no. Se estudió ambos procesos y fabricantes cuyo productos van desde viviendas prefabricadas, auto piezas y ensamblaje de autos finales, teléfonos celulares, y impresoras de ordenador para moldeado de inyección de plásticos y extrusiones de aluminio. Se estudiaron no sólo el trabajo de rutina de producción sino también servicio de rutina funciones como el mantenimiento de equipos, de los trabajadores capacitación y supervisión, logística y materiales- manipulación y proceso de diseño y rediseño.

Encontramos que, para los de afuera, la clave está en entender que el Sistema de Producción Toyota crea una comunidad de científicos. Siempre que Toyota define una especificación, es establecido un conjunto de hipótesis que luego pueden ser probadas. Dicho de otro modo, se sigue el método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso proceso de la resolución de problemas que requiere una evaluación detallada del estado actual de los asuntos y un plan de mejora que es, en efecto, una prueba experimental de

la propuesta de cambios. Con nada menos el rigor científico, el cambio en el Toyota ascendería a poco más de ensayo al azar y el error - un caminar por la vida con los ojos vendados.

El hecho de que el método científico es muy arraigado en Toyota explica por qué el alto grado de condiciones y la estructura de la empresa no promueve el mando y control que un medio ambiente podría esperar. De hecho, ver a la gente haciendo su trabajo y en la ayudando para diseñar procesos de producción, hemos aprendido que el sistema estimula realmente los trabajadores y los administradores para participar en el tipo de experimentación que es ampliamente reconocido como la piedra angular de una organización de aprendizaje. Eso es lo que distingue a Toyota de todos las demás las empresas que estudiamos. El Sistema de Producción Toyota y el método científico que sustenta no se impone en Toyota – ellos no se han tomado conscientemente. El sistema creció naturalmente fuera del trabajo de la compañía por cinco décadas. Como resultado de ello, nunca se ha dejado de escribir, y los trabajadores deToyota, a menudo no son capaces de articularla. Es por eso que es tan difícil para extranjeros entender. En este artículo, intentamos establecer cómo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que está implícito. Se describe cuatro principios - tres reglas de diseño, que muestra como Toyota configurar todas sus operaciones como experimentos, y una regla de

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