El ADN de Toyota

OBJETIVO GENERAL.

Conocer los principales conceptos de manufactura conociendo y familiarizándonos con las diferentes teorías que existen como son; el ADN de Toyota, los 14 puntos de Toyota, taylorismo, fordismo y opex.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Identificara, analizara y evaluara, las condiciones que determinan el diseño y utilización de sistemas de Manufactura en la producción de bienes y servicios.

ALCANSES.

En el siguiente trabajo se espera la compresión de los temas estudiados y poder aplicarlos en la vida laboral cuando sea necesario para poder desempeñar un buen trabajo.

LIMITACIONES.

En el siguiente trabajo solo abarca una explicación donde se aplicaron y características sobre los temas de ADN de Toyota, los 14 puntos de Toyota, el taylorismo, fordismo y opex.

ADN del Sistema de Producción Toyota

INTRODUCCIÓN

El sistema Toyota ha sido aclamado como la principal fuente de su destacado desempeño como empresa manufacturera. Sus distintivas prácticas, como el kanban y los círculos de calidad por ejemplo, han sido ampliamente implementadas en otros países y empresas. GM, Chrysler y Ford han hecho esfuerzos internos por adoptar las mejores prácticas mundiales y han creado, independientemente, iniciativas importantes para desarrollar sus sistemas de producción lo más parecidos al de Toyota. Muchas otras compañías de diversos ramos como aeroespaciales, productos de consumo, metal mecánica, productos industriales, etc., han tratado de adoptar el sistema.

Lo más curioso es que pocas manufactureras hayan gestionado adecuadamente para imitar a Toyota con éxito, aún aquellas que se han mostrado extraordinariamente abiertas a compartir sus prácticas. Cientos y miles de ejecutivos de otros tantos miles de negocios han visitado las plantas de Toyota en Japón y Estados Unidos. Frustrados por su inhabilidad para replicar el desempeño de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del éxito Toyota, radica en las raíces culturales japonesas. Y este no es el único caso. Otras compañías japonesas, como Nissan y Honda, se han quedado cortas para alcanzar los estándares de Toyota, quien ha introducido por todas sus plantas del mundo su sistema de producción, incluyendo Norte América, y en este año está sobrepasando la producción de más de un millón de automóviles, mini vans y camionetas ligeras.

El sistema de producción Toyota y el método científico que lo apuntala no fueron impuestos, ni siquiera fueron conscientemente seleccionados; el sistema maduró naturalmente a través del trabajo de la compañía durante cinco décadas. Nunca se ha escrito y frecuentemente los empleados no son capaces de articularlo; es por esto que para los extraños resulta todavía más difícil comprenderlo. Intentaremos estructurar cómo trabaja el sistema de producción Toyota, trataremos de hacer explícito lo implícito. Describimos cuatro principios, tres reglas de diseño, las cuales muestran cómo Toyota pone a punto sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora, la cual describe como se enseña el método científico a los trabajadores en todos los niveles organizacionales. Son estos principios – y no las prácticas específicas y herramientas que la gente observa durante sus visitas- los que en nuestra opinión, conforman la esencia del sistema Toyota y por eso también las describimos como el ADN del Sistema de Producción.

LAS 4 REGLAS

El sustento del conocimiento del Sistema de Producción Toyota puede expresarse en cuatro reglas básicas. Estas reglas o principios conducen el diseño, operación y mejora de cualquier actividad, y la coordinación y ruta de cada producto y servicio.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y rutas de flujo tengan incorporadas señales o pruebas que detecten problemas automáticamente. La continua respuesta a los problemas es lo que hace a este sistema, aparentemente rígido, tan flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes.

Los experimentos del Sistema de Producción Toyota

Cuando las organizaciones se administran de acuerdo a las cuatro reglas, los individuos efectúan experimentos repetidamente, probando en operación las hipótesis que se diseñan por cada actividad de trabajo individual, para cada relación cliente – proveedor, para cada ruta y para cada esfuerzo de mejora. Las hipótesis y la forma en que se comprueban, así como su réplica al momento de refutarse, se resumen a continuación.

Regla Hipótesis Señales de problema Respuesta o réplica

1 La persona o máquina pueden hacer la actividad como se especifica.

Si la actividad se hace como se especifica, el bien o servicio saldrá libre de defectos. La actividad no se hace como se especifica.

El resultado es defectuoso. Determinar la habilidad real de la persona o la capacidad de la máquina, entrenar o modificar según aplique.

Modificar el diseño de la actividad.

2 Los requerimientos de los clientes por bienes y servicios se darán en un volumen y una mezcla específica.

El proveedor puede responder los requerimientos del cliente. La respuesta no sostiene el ritmo de los requerimientos.

El proveedor está ocioso, esperando requerimientos. Determinar la demanda real de volumen y mezcla y la capacidad real del proveedor; re entrenar, modificar actividades o rediseñar las relaciones cliente – proveedor según se requiera.

3 Todo proveedor que esté conectado a la ruta de flujo, es requerido.

Cualquier proveedor no conectado a la ruta de flujo, no se requiere. Una persona o máquina no se requiere actualmente.

Un proveedor no especificado provee un bien o servicio intermediario. Determinar por qué el proveedor era innecesario y rediseñar la ruta de flujo.

Descubrir porqué el proveedor no especificado fue requerido actualmente y rediseñar la ruta de flujo.

4 Un cambio específico en una actividad, conexión o ruta de flujo mejoraría el costo, la calidad, el tiempo de entrega, el tamaño del lote o la seguridad en una cantidad específica. El resultado actual es diferente del esperado. Descubrir cómo se realiza

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