Claridad Y Ambiguedad

Introducción

Se ha postulado que tener las metas claras conlleva una consecución eficiente de metas. En esta investigación analizamos si formular y tener las metas claras es una condición necesaria para alcanzar los objetivos. Las metas claras dieron lugar a un buen rendimiento sólo si se disponía de competencias específicas para realizar la tarea propuesta ; en el caso contrario, fue más eficaz una formulación de meta ambigua . las metas claras no son siempre más eficaces, dado que en la condición de no-planificación fueron más efectivas las metas ambiguas. En cambio, cuando los participantes pudieron planificar sus acciones, no se hallaron diferencias entre las metas claras y ambiguas. Se discuten las implicaciones teóricas y aplicadas de los resultados.

Ambigüedad y claridad

La comunicación puede ser significativo y determinante, siempre que sea específica, precisa y al grano sin ambigüedades en su contexto. La claridad de la mente y la cohesión palabras habladas 'reflejará la simpatía de la situación. Las circunstancias, ya sea política, social o cultural será cordial y dejar recuerdos cherishable en la mente. Por lo tanto, es importante que debemos entender el significado, definición y el uso de la inequívoca e inteligibilidad de la comunicación. También hay que tener en cuenta que para poder llegar a la conclusión decisiva, hemos de comunicar de manera adecuada. Por lo tanto diferenciar entre la ambigüedad y la claridad marcará el comienzo de un nuevo capítulo en nuestra vida diaria.

La ambigüedad se produce cuando una palabra o frase tiene más de un significado. También es un hecho que la ambigüedad tiende a aumentar con la frecuencia de uso. Aquí es importante para entender la ambigüedad y su uso común en lugar de tipos múltiples facetas y diferentes situaciones. Ambigüedad y sus falacias pueden extenderse desde lingüístico científica abarca los aspectos comerciales y técnicos. Es importante saber que la técnica o científicamente ambigüedad puede ser ineficaz en su manera significativa. Sin embargo, lingüísticamente puede causar un desastre o un daño menor.

La claridad de la comunicación, ya sea en palabras o acciones, a menudo refleja una actitud equilibrada de una persona. En una comunicación de la claridad esta situación hará que los objetivos alcanzables. La utilización de palabras y frases sencillas y adecuadas hará que todo el episodio de la vida de un triunfador. Posee aguas muy alto en la vida política, empresarial como, campos comerciales y culturales.

Hay personas cuya tendencia es eludir sus responsabilidades por lo tanto, la ambigüedad evoluciona. Esto conducirá al caos y la confusión. Considerando que, de pensamientos limpios y la claridad de la mente, hacer reflejar las ideas que están llenos de progreso y propagación. Por lo tanto, la adopción de una actitud que nos guía hacia la claridad será beneficioso, tanto material como espiritualmente.

Se define que la claridad es un equilibrio entre las palabras precisas y las palabras conocidas. Se trata de un enlace a una idea que se extiende a través de toda la comunicación efectiva.

Los puntos culminantes de discusión son el foco, la coherencia y la unidad de una idea. La precisión combinada con sincronización apropiada que resulta en la claridad de la comunicación.

Conseguir lo que deseamos es una motivación inherente a personas, grupos y organizaciones. Una de las primeras operaciones que realizamos para convertir nuestras aspiraciones en realidad consiste en traducir los deseos en objetivos claramente formulados. De hecho, comúnmente las teorías de metas plantean que tener metas claras es una condición necesaria para alcanzar los objetivos. La misma idea constituye uno de los postulados del planteamiento estratégico. Por ejemplo, las investigaciones han mostrado que las metas formuladas en términos específicos conllevan un rendimiento mejor que las metas imprecisas (Locke, Shaw, Saari, y Latham, 1981). Los estudios que aquí se presentan analizan si formular y tener metas claras es siempre una condición necesaria para alcanzar con éxito dichas metas. Además, examinaremos si los efectos diferenciales en el logro de metas, derivados de la claridad en su formulación, estarán modulados por su interacción con factores asociados a los esfuerzos para conseguirlas; concretamente con el dominio de ciertas competencias o la posibilidad de planificar. En tercer lugar, nos interesa indagar el efecto del ajuste (concordancia o discrepancia) entre la formulación de la meta (clara o ambigua) y la oportunidad de logro (que propicia la competencia o la planificación) en la consecución de metas. El alcance de estos estudios podrá tener especial relevancia en la metodología que grupos y organizaciones establecen para mejorar el logro de sus metas. Mayormente, cuando los grupos afrontan la necesidad de superar una previsible divergencia entre el contenido de la meta y el potencial para conseguirla.

El logro de metas ha sido objeto de estudio para distintas disciplinas y en el presente contexto de investigación cobran especial relevancia en primer lugar, las vinculadas a la perspectiva psicológica y, en segundo lugar, las derivadas de diversas aproximaciones a la organización formal. Las primeras han abordado el problema considerando, fundamentalmente, procesos cognitivos, motivacionales y volitivos. Las segundas, atendiendo especialmente a procesos estratégicos, de toma de decisiones, de solución de problemas y de mejora de la calidad.

La perspectiva psicológica ha heredado una gran influencia de los estudios sobre niveles de aspiración de Lewin, Dembo, Festinguer y Sears (1944). Los autores identificaron dos tipos de problemas que las personas deben resolver para dirigir sus conductas hacia una meta. Uno afronta la necesidad de formular las metas y ajustarlas en función de la expectativa de logro (“goal setting”). El otro se refiere a los esfuerzos que las personas deben realizar para lograrlas (“goal striving”). Es decir, la consecución con éxito de las metas implica dos tareas: formular las metas y perseguirlas (Gollwitzer, 1990; Oettingen y Gollwitzer, 2001). Mientras que las teorías sobre la formulación de las metas se han centrado en el contenido y la estructura de las metas, las teorías sobre auto-regulación han hecho lo propio con la consecución con éxito de las metas.

La formulación de metas ha sido objeto de interés desde finales del siglo XIX hasta los años 60 del siglo XX. No obstante, la formulación de metas presentaba un uso esporádico en estudios caracterizados por su orientación a la intervención y la carencia de un marco teórico (Latham y Locke, 2007). Sólo recientemente se ha formulado una teoría integradora (“goal setting theory”) por parte de Locke y Latham (Latham y Locke, 2007; Locke y Latham 2002). Locke y Latham describen el núcleo fuerte de su teoría en función de la especificidad y dificultad de las metas. Explican cómo las metas afectan a los resultados mediante cuatro mecanismos: a) ejercen una función directiva al guiar tanto la atención como los esfuerzos hacia las actividades que son relevantes para dicha meta; b) cumplen una función de activación (“energizing”) en cuanto que las metas más difíciles conllevan mayores esfuerzos para alcanzar dicha meta; c) conllevan una persistencia mayor o menor en función de la dificultad de la meta; y d) afectan indirectamente a la acción al conducir el conocimiento y las estrategias relevantes para la consecución de la meta. Además, identificaron una serie de moderadores que influyen en los efectos del núcleo fuerte (tales como la el compromiso con la meta, la información sobre el progreso en los resultados y la complejidad de la tarea).

Por lo tanto, el contenido de las metas sustenta el núcleo fuerte de la teoría y constituye uno de los pilares de la investigación en este campo. Las dimensiones de dificultad y especificidad de las metas han sido objeto de numerosas investigaciones (Locke et al., 1981). En lo que respecta a los efectos de la claridad de las metas sobre el rendimiento, éstos apenas fueron estudiados hasta el comienzo de los años 80, tal y como apuntan Locke y colaboradores (1981). En cambio, en años posteriores han sido varias las investigaciones que se han centrado en esta dimensión. Así, por ejemplo, Kjormo y Halvari (2002) encontraron una relación positiva entre la claridad de metas y la cohesión grupal que, a su vez, afectaba favorablemente al rendimiento de deportistas. Recientemente se ha investigado cómo afecta un proceso de adquisición de una empresa a sus empleados (Nemanich y Keller, 2007). En este contexto, los autores encontraron que la claridad de meta se relacionaba positivamente con el rendimiento.

Por su parte, los problemas asociados a los esfuerzos para conseguir la meta han dado lugar a modelos como el de fases de acción o Modelo del Rubicón (Heckhausen y Gollwitzer, 1987; Gollwitzer, 1990, 1996). El modelo describe el curso de las distintas fases de acción que suceden para alcanzar una meta, considerando tanto los problemas de formulación como los de consecución de la meta. El modelo distingue cuatro fases secuenciales desde que se libera el impulso o deseo para conseguir el objetivo hasta su logro, adecuación o descarte: 1) predecisional, 2) post-decisional o preaccional, 3) de acción y 4) post-accional. Las cuatro fases quedan conectadas mediante tres momentos que ocurren en la transición de una a otra: una decisión que transforma el deseo en una intención de meta, un plan que conduce al inicio de la acción y un resultado objetivo que necesita una valoración interpretativa.

En la primera fase, predecisional, las personas deliberan entre los distintos deseos que les gustaría lograr. Dado que no pueden conseguir todos sus deseos, necesitan elegir a cuál de ellos dedicaran esfuerzos para lograrlo. La elección se realiza mediante un criterio evaluativo que considera dos aspectos: viabilidad y deseabilidad. La viabilidad se interpreta en términos de expectativa de logro. La deseabilidad se interpreta en términos de expectativa de valor. La fase predecisional concluye cuando el deseo se transforma en intención, es decir la motivación hacia la meta se transforma en voluntad de realizar un esfuerzo para conseguirla. Esta transición se caracteriza por el compromiso que adquiere el individuo para alcanzar la meta. El compromiso con la meta desencadena un proceso secuencial e irreversible que no admite vuelta atrás. La metáfora del “paso del Rubicón”1 sirve para explicitar este postulado: la meta que se forma en la primera fase pasa inexorablemente por las fases de planificación, ejecución y evaluación hasta que es lograda o descartada (Beckmann y Gollwitzer, 1987). En resumen: las personas valoran y priorizan sus deseos, deciden qué deseo van a lograr y deciden lograrlo, transforman el deseo en una intención de meta y se comprometen con la meta dando paso a la fase postdecisional.

Las acciones de la segunda fase, postdecisional o preacccional, se encaminan a la planificación. Se planifica dónde, cómo y cuándo. En esta fase se procesa la información relevante para lograr la meta elegida y reducir la disonancia (Beckmann y Gollwitzer, 1987). Mientras en la fase predecisional se procesa la información con imparcialidad, en la fase postdecisional procesar la información de manera imparcial deja de ser funcional (Heckhausen y Gollwitzer, 1986). El plan propuesto conduce al inicio de las acciones dirigidas a lograr la meta, es la transición a la tercera fase. En la fase accional se ejecutan las acciones orientadas al logro de la meta. En la última fase, postaccional, la persona evalúa el logro de la meta considerando si el resultado previsto se ha alcanzado o no, en los términos esperados. La evaluación entre lo esperado y lo conseguido conlleva un nuevo proceso de deliberación y evaluación, en términos de viabilidad y deseabilidad, que proporcionan al sujeto información para tomar nuevas decisiones.

Respecto a la perspectiva de la organización formal, las metas se interpretan como un elemento de la estrategia. Para Quinn (1993) la estrategia integra tres elementos: a) las metas u objetivos que establecen el qué se va a lograr y el cuánto se va a lograr pero no el cómo se van a lograr; b) Las políticas, entendidas como reglas o guías que acotan los límites en los que se ejecutarán las acciones, y c) los programas que especifican la secuencias de la secuencia de acción que conducirá al logro de la meta. A su vez, la estrategia para ser eficaz debe cumplir una serie de criterios, entre ellos, la necesidad de definir los objetivos de forma clara.

En este mismo contexto, han sido muchos los planteamientos metodológicos que orientan el trabajo de grupos y equipos sobre la base de una secuencia organizada de acciones orientadas al logro de metas. La finalidad de dichos modelos es la de instaurar procedimientos que, aplicados de forma sistemática y con el concurso de diversas herramientas, faciliten a los miembros de una organización lograr los objetivos que persiguen. Entre ellos, cabe destacar el ciclo PDCA (Deming, 1982; Shewhart, 1931) y la metodología RADAR (European Fundation for Quality in Management, 2009). El ciclo PDCA distingue cuatro fases en el proceso de logro de metas. En la fase 1, Plan (planificar), se planifica la actividad a desarrollar, identificando los problemas y formulando el objetivo, se buscan las causas del problema y se idean los medios para resolverlos. En la fase 2, Do (hacer), se realiza lo planificado en la fase anterior. En la fase 3, Check (comprobar), se controla o verifica la actividad o actuaciones, introduciendo los ajustes o correcciones necesarios durante su desarrollo. La fase 4, Act (actuar), es una fase de evaluación una vez finalizadas las fases anteriores. Su finalidad es determinar si se corrigen o introducen modificaciones que mejoren los resultados o, en su caso, si se estandariza el proceso toda vez que los resultados alcanzados sean favorables. De esta forma, se pueden prever o planificar los posibles nuevos objetivos, comenzando de nuevo el Ciclo.

La metodología RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Refinement) guarda una estrecha relación con el ciclo PDCA. Ahora bien, se diferencian fundamentalmente en sus puntos de clausura y de cierre. En la metodología RADAR los resultados (results) -definir los resultados u objetivos que desean lograrse- se conciben al inicio; cerrando el ciclo con la evaluación y revisión (assessment and refinement) –evaluar los resultados realmente alcanzados por la organización-. Entre ellos se determinan dos momentos, enfoque (approach) y despliegue (deployment). El enfoque abarca la planificación de las acciones y la integración de la planificación con los objetivos de la estrategia, mientras que el despliegue se refiere a la puesta en marcha del enfoque de manera sistemática.

En resumen, bien originadas en teorías psicológicas o bien originadas en planteamientos organizacionales, se ha determinado que el logro de metas requiere de una serie de tareas dirigidas a la formulación y planificación de las mismas. Las que se complementan con tareas de evaluación de resultados, corrección de acciones y reformulación de objetivos. La formulación de la meta se ha asociado al logro de la misma bajo la condición de claridad. Pero poco sabemos sobre cómo actúan las personas y los grupos cuando afrontan situaciones donde no se dan las condiciones óptimas para el logro de sus objetivos.

Los estudios que presentamos tienen como objetivo contrastar si una instrucción de meta clara es una condición necesaria para alcanzar las metas propuestas, es más, suponemos que su logro está modulado por la disponibilidad de un plan de acción correspondiente. Las metas claras están conceptualizadas en las presentes investigaciones como aquellas que especifican un estado final deseado que no necesita ser interpretado, sino que dan lugar de forma inmediata a una iniciación de la acción. Las metas ambiguas, por otro lado, son aquellas que requieren de una elaboración posterior y pueden dar lugar a diferentes interpretaciones. Planteamos que ciertas situaciones ambiguas o discrepantes pueden resultar exitosas dado que las personas y los grupos tienden a superar la inconsistencia y buscan un equilibrio cognitivo (p.e., Festinger, 1957; Abelson et al., 1968). En definitiva, proponemos contrastar las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1: las metas claras conllevan un rendimiento mayor que las metas ambiguas sólo si los individuos disponen de las competencias que le permiten alcanzar dicha meta.

Hipótesis 2: una instrucción de meta clara producirá mejores resultados que una instrucción de meta ambigua sólo en el caso de que los individuos, aunque no dispongan de competencias aprendidas formalmente, tengan disponible un plan de acción.

Hipótesis 3: Una instrucción de meta ambigua se relaciona positivamente con el logro de meta cuando las personas pueden reformular la meta y establecer un plan de acción.

Con el objetivo de descartar otras explicaciones plausibles de los potenciales efectos señalados, se consideraron una serie de factores relacionados con la capacidad, la motivación y el proceso de interacción. En concreto, se controlaron factores relacionados con: a) la dificultad de la tarea (capacidad de resolución, experiencia y tiempo de ejecución); b) motivación de los participantes (necesidad de cognición) y c) capacidad de influencia en situaciones de interacción (habilidades sociales). La dificultad de la tarea forma parte del núcleo fuerte de la formulación de la meta (Locke y Latham, 2002), por ello resulta importante controlar el nivel de experiencia previa de los participantes en resolver problemas similares a los que se proponen en los estudios. La ambivalencia se ha asociado en la literatura con un aumento del procesamiento de la información (Briñol et al., 2004). Por lo tanto, la necesidad de cognición, como rasgo, podría tener un efecto en los resultados del presente experimento, toda vez que quienes estén más motivados para pensar podrían hacerlo en mayor medida que el resto, particularmente en la condición de meta ambigua. Por último, la habilidad social se orienta a la consecución de los objetivos en una situación de interacción (Costa y López, 2006). Por lo tanto, cabría esperar que en estos estudios, en los que se afronta una tarea interactiva, las personas que manifiesten un mayor nivel de habilidades social puedan estar en mejores condiciones para conseguir mejores resultados, pudiendo revelar cierto efecto en los resultados de la investigación

Conclusión

Con el objetivo de contrastar los supuestos anteriores se llevaron a cabo tres estudios y un estudio previo (estudio piloto). El estudio previo tenía por objeto garantizar que las instrucciones de meta formuladas por los investigadores se interpretaban en términos de claridad o ambigüedad por personas ajenas a la investigación. En los estudio 1 y 2 (hipótesis 1) analizamos si una meta clara conduce a mejores resultados que una meta ambigua. La diferencia entre ellos estriba en que, mientras en el estudio 1 se contrastó en una muestra de profesionales que participaron en un programa de adquisición de competencias en trabajo en equipo; el estudio 2 examinó si una instrucción de meta clara produce mejores resultados si los participantes carecen de competencias o formación específica para trabajar en equipo. A continuación se realizó un análisis conjunto de ambos estudios. Finalmente, el Estudio 3 exploró el efecto en el logro de meta inducido por la claridad vs. ambigüedad en la instrucción de meta cuando los participantes tienen, o no, la posibilidad de planificar sus acciones.

Bibliografía

 www.vitalidia.org/ambiguedad-claridad-a04745400.htm‎

 http://dx.doi.org/10.4321/S1576-59622009000300006

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