Políticas favorables al comercio

Políticas favorables al comercio. Los impuestos de importación y cuotas,

las barreras no arancelarias, los subsidios a las exportaciones, los

requisitos de contenido local, las restricciones al flujo del dinero y capital,

las restricciones a la propiedad y las exigencias respecto a la transferencia

de tecnología son algunos de los medios que pueden usar los gobiernos

para influir en el comportamiento de las compañías. Estas políticas pueden

tener un impacto negativo considerable para la estandarización de

productos y programas de mercadotecnia.

2. Normas técnicas compatibles. Las diferencias en las normas técnicas

entre las naciones afectan el grado de estandarización de los productos.

3. Regulaciones comunes de mercadotecnia. Las restricciones a varias

actividades de comercialización también pueden ser una barrera para el

uso de enfoques de mercadotecnia uniformes. Por ejemplo, las

restricciones al uso de ciertas clases de medios de publicidad, diferencias

en los contenidos publicitarios, como alusiones al sexo, publicidad

comparativa, etc.

4. Competidores estatales. La presencia de competidores estatales es un

acicate al desarrollo de planes globales como una manera de contrarrestar

las ventajas de los mercados nacionales protegidos.

5. Clientes estatales. La presencia de clientes estatales puede ser una

barrera a la globalización, ya que dichos clientes generalmente favorecen a

los proveedores nacionales.

Impulsores competitivos de la globalización

Los impulsores competitivos aumentan el potencial de globalización de su

industria y la necesidad de una respuesta sobre los niveles de estrategia global.

Entre estos impulsores se encuentran:

1. Alto nivel de exportaciones e importaciones. Los niveles de

exportaciones e importaciones de productos y servicios terminados o

intermedios, es decir, el grado de interacción entre los países, tiene mucho

que ver con el uso de la estrategia global.

2. Competidores de diferentes continentes y países. La competencia global

entre rivales de diferentes continentes tiende a ser cada vez mas severa.

3. Países independientes. La interdependencia competitiva entre países a

través de empresas comerciales compartidas puede ayudar a subsidiar

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ataques a competidores en diferentes países. Esto puede estimular una

mayor coordinación de esfuerzos entre los competidores para contrarrestar

estos subsidios.

4. Competidores globalizados. Cuando los competidores de una firma usan

la estrategia global para explotar el potencial de globalización de la

industria, el negocio necesita igualarlos o superarlos.

Las diferencias que hay en la estrategia multidoméstica a la global son muy

grandes. Una compañía con estrategia multidoméstica maneja sus actividades

internacionales en cartera. Sus subsidiarias u otras operaciones alrededor del

mundo controlan, cada una de ellas, todas las actividades importantes para

maximizar sus utilidades en su área de operación, independientemente de sus

actividades de otras subsidiarias de la compañía.

Las subsidiarias disfrutan de un alto grado de autonomía y las actividades de la

firma en cada uno de sus mercados nacionales están determinadas por las

condiciones de competitividad en ese mercado nacional. A diferencia de esto, una

estrategia global integra las actividades de la compañía sobre una base mundial

para tener en cuenta los nexos entre naciones y tratar a todo el mundo como un

solo mercado sin fronteras. Esto requiere de algo más que la transferencia de

activos intangibles entre los países.

En efecto, la firma que en realidad opera con una estrategia global tiene una

orientación geocéntrica. Considera que el mundo entero es su campo de

operación y sus gerentes mantienen la equidistancia con todos los mercados y no

permiten que ninguna preferencia nacional intrínseca influya en las decisiones que

conciernen a la firma global. Este enfoque contrasta con la orientación

etnocéntrica, en la cual los gerentes operan bajo operan bajo la influencia

dominante de las practicas en el país de origen, o con la orientación policéntrica,

en la cual los gerentes de las subsidiarias individuales operan independientemente

unos de otros (en la práctica el gerente policéntrico conduce a una orientación

multidoméstica que impide la integración y optimización en una base global).

Hasta principios de la década de 1980, las operaciones globales de uniliver en

diversos países eran en gran parte independientes entre sí, limitándose la oficina

principal

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