Balanced Scorecard

Introducción

El concepto de Balanced Score card revolucionó el pensamiento convencional sobre la medición del desempeño. Cuando los autores Kaplan & Norton introdujeron el concepto en 1992, las empresas estaban ocupadas transformándose para competir en el mundo de la información. Su capacidad para explotar activos intangibles se volvía cada vez más decisiva que su capacidad para administrar los activos físicos. De incorporación de un sistema de Puede entenderse como Balanced Score card como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 perspectivas de negocio.

Usar el Balanced Score card como un sistema de gestión estratégica

En 1992, el concepto de Balanced Score card, creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionó el pensamiento convencional sobre la medición del desempeño. Al ir más allá de las mediciones tradicionales del desempeño financiero, el concepto le ha brindado a una generación de ejecutivos una mejor comprensión de lo que sus empresas realmente están haciendo.

Estas mediciones no financieras son tan valiosas porque principalmente predicen desempeño financiero futuro más que sólo reportar lo que ya ocurrió. Este artículo, publicado por primera vez en 1996, describe cómo el Balanced Score card puede ayudar a que los altos ejecutivos vinculen sistemáticamente las acciones presentes con las metas futuras, focalizándose en ese lugar donde, en palabras de los autores, “todo está en veremos”.

medida que las empresas alrededor del mundo se transforman para una competencia basada en la información, su capacidad para explotar activos intangibles se ha vuelto mucho más decisiva que su capacidad para invertir en activos físicos y administrarlos Los ejecutivos que usan el Balanced Score card no tienen que apoyarse en mediciones financieras de corto plazo

Como los únicos indicadores del desempeño de la compañía. El Balanced Score card les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que, separadamente y en combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones de corto plazo “Gestionar la estrategia: cuatro procesos”.

El primero de los nuevos procesos –traducir la visión– ayuda a los ejecutivos a construir un consenso en torno a la visión y la estrategia de la organización. A pesar de las buenas intenciones de quienes están arriba, las nobles declaraciones acerca de convertirse en “el mejor de su clase”, “el proveedor número uno” o en una “organización empoderada”, no se traducen fácilmente en términos operacionales que entreguen guías de acción útiles a nivel local. Para que las personas actúen según las palabras contenidas en declaraciones de visión y estrategia, éstas deben ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos e indicadores, acordados por todos los altos ejecutivos, que describan los impulsores del éxito a largo plazo.

El segundo proceso –comunicar y vincular– permite a los ejecutivos comunicar su estrategia hacia arriba o hacia abajo en la organización y vincularla a los objetivos departamentales e individuales.

El tercer proceso –planificación de negocios– permite a las empresas integrar sus planes de negocios y financieros.

El cuarto proceso feedback y aprendizaje– da a las empresas la capacidad para lo que llamamos aprendizaje estratégico. Los procesos existentes de feedback y revisión se enfocan en si la empresa, sus departamentos o sus empleados individuales han cumplido con sus metas financieras presupuestadas. Con el Balanced Score card en el centro de sus sistemas de gestión, una empresa puede monitorear los resultados de corto plazo desde tres perspectivas adicionales –clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento– y evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente. Así, el Balanced Score card permite a las empresas modificar sus estrategias para reflejar un aprendizaje en tiempo real.

El ejercicio de desarrollar indicadores operacionales para las cuatro perspectivas en el Score card del banco obligó a los 25 ejecutivos a clarificar el significado de la declaración de estrategia.

Finalmente, acordaron estimular el crecimiento de los ingresos a través de nuevos productos y servicios y también se pusieron de acuerdo en los tres segmentos más deseables de clientes. Desarrollaron mediciones en el Score card para los productos y servicios específicos que debían entregarse a los clientes en los segmentos identificados, así como para la relación que el banco debía construir con los clientes de cada segmento. El Score card reveló también brechas en las habilidades de los empleados y en los sistemas de información que el banco tendría que cerrar para poder entregar las propuestas de valor seleccionadas a los clientes objetivos. De esta forma, crear un Balanced Score card obligó a los altos ejecutivos del banco a llegar a un consenso y luego traducir su visión en términos que tuvieran sentido para las personas que la ejecutarían. El Balanced Score card indica a cada persona lo que la organización intenta lograr tanto para los accionistas como para los clientes. Pero para alinear los desempeños individuales de los empleados con la estrategia global, los usuarios del Score card generalmente se abocan a tres actividades: comunicar y educar, establecer metas y vincular las recompensas con los indicadores de desempeño.

Comunicar y educar. Implementar una estrategia comienza por educar a quienes deben ejecutarla. Mientras que algunas organizaciones optan por mantener su estrategia en reserva, la mayoría cree que debería ser diseminada de arriba hacia abajo. Un programa de comunicación de base amplia permite compartir con todos los empleados la estrategia y los objetivos cruciales que deben cumplirse para que ésta tenga éxito. Acciones puntuales, tales como la distribución de folletos o boletines y la realización de “asambleas”, pueden dar inicio al programa. Algunas organizaciones publican tableros de anuncios que ilustran y explican las mediciones del Balanced Score card, y luego los actualizan con resultados mensuales. Otras

Utilizan software de grupos y boletines electrónicos para distribuir el Score card a los escritorios de todos los empleados y alentar el diálogo acerca de las mediciones.

El mismo medio permite a los empleados hacer sugerencias para cumplir o superar las metas. Skandia, una empresa de seguros y servicios financieros con sede en Suecia, publica un suplemento junto con su reporte anual llamado “El Navegador de Negocios”, que define como “un instrumento para ayudarnos a navegar en el futuro, y de ese modo estimular la renovación

y el crecimiento”. El suplemento describe la estrategia de Skandia y los indicadores estratégicos que la empresa utiliza para comunicar y evaluar la es-tragedia. Entrega también un informe sobre el desempeño de la empresa bajo esos indicadores durante el año. Las mediciones son adaptadas a cada unidad operativa e incluyen, por ejemplo, participación de mercado, satisfacción y retención de clientes, competencias de los empleados, empoderamiento de los empleados e implantación de tecnología.

Vincular las recompensas a los indicadores de desempeño. ¿Deberían vincularse los sistemas de compensación a las mediciones del Balanced Score card? Algunas empresas, creyendo que ligar la compensación

Financiera al desempeño es una herramienta poderosa, se han apresurado en establecer esa vinculación.

Planificación de negocios

“Donde todo está en veremos”: así describe un alto ejecutivo el proceso de planificación a largo plazo de su empresa. Podría haber dicho lo mismo de muchas otras empresas, cuyos sistemas de gestión basados en lo financiero no consiguen vincular los programas de cambio

y la asignación de recursos con las prioridades estratégicas de largo plazo.

El problema está en que la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos y unidades organizacionales separadas para la planificación estratégica y para la asignación de recursos y la elaboración de presupuestos. Para formular sus planes estratégicos, los altos ejecutivos organizan un retiro anual y se dedican durante varios días a activas discusiones, facilitadas por ejecutivos de planificación y desarrollo o por consultores externos. El resultado de este ejercicio es un plan estratégico que establece dónde la empresa espera (o anhela, o ruega) estar dentro de tres, cinco y diez años. Normalmente, estos planes luego permanecen guardados en los cajones de los ejecutivos durante los siguientes 12 meses. El ejercicio mismo de crear un Balanced Score card obliga a las empresas a integrar sus procesos de planificación

Estratégica y sus procesos presupuestarios y, por lo tanto, les ayuda a asegurar que sus presupuestos respalden sus estrategias. Los usuarios del Score card seleccionan indicadores de avance de todas las cuatro perspectivas y establecen metas para cada una de ellas. Después determinan qué acciones los impulsarán hacia sus metas, identifican las mediciones que aplicarán a esos impulsores en las cuatro perspectivas y establecen los hitos de corto plazo que marcarán su progreso por los caminos estratégicos que han elegido. De esta forma, elaborar

un Balanced Score card permite a una empresa vincular sus presupuestos financieros

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