Como se da LA RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

LA RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

Por qué unas veces funciona y otras no

Resumen

EN LOS AÑOS OCHENTA, tanto expertos como directivos calificaron la ADR (alternative dispute resolution: resolución alternativa de conflictos) como un forma razonable y económica de evitar que las empresas fueran a juicio y mantenerlas apartadas de esa clase de litigios que devastaba tanto a los ganadores como a los perdedores. Pero las grandes esperanzas puestas en el ADR se desvanecieron rápidamente. Las compensaciones por perjuicios, facturas por conceptos legales y toda una variedad de pleitos continuaron aumentado en los Estados Unidos, afectando incluso a aquellas empresas que habían incorporado el ADR.

¿Qué es lo que no había funcionado? ¿Sería el ADR una promesa vacía? Los autores de este artículo descubrieron que el problema no era el propio ADR, sino el modo en el que lo aplicaban habitualmente muchas empresas. De hecho, los trámites asociados a la aplicación del ADR suelen comprender tal exceso de procedimientos –mociones, informes, descubrimiento, declaraciones, jueces, abogados- que todo el proceso completo puede acabar costando tanto como el litigio que se supone que tiene que evitar. ¿Qué es lo que caracteriza a un ADR ineficaz? Unas ganas por ganar a cualquier precio, una falta de compromiso con el método, tanto por parte de la alta dirección como de los asesores de la empresa, y la consideración equivocada de que, en el fondo, el ADR no difiere tanto del litigio.

Pero hay empresas que están utilizando el ADR eficazmente: en reducción de costes, resolución rápida de conflictos y mantenimiento de las relaciones empresariales. Pocas empresas se han comprometido con el ADR tan eficazmente como NCR. Además de fomentar el compromiso de su alta dirección como el ADR, NCR ha definido un cierto número de objetivos que deben perseguirse en el caso de que surja una disputa. Metas como la racionalización de los procesos, que contribuyen a asegurar que el arbitraje lo sea realmente y no se convierta en un pleito disfrazado. Por último, cabe señalar tanque que la empresa ha establecido un proceso sistemático, denominado «proceso de resolución para eludir los conflictos» que define el proceso ADR como la primera etapa en toda acción legal.

YA EN LA DÉCADA DE LOS OCHENTA, tanto los expertos como los directivos proclamaban el sistema ADR (alterntive dispute resolution: resolución alternativa de conflictos), como una forma razonable y económica de que las empresas no tuvieran que ir a juicio y que estuvieran alejadas del tipo de litigios que devastan casi por igual tanto a ganadores como a perdedores. Pocos años después, más de 600 grandes empresas adoptaron la proposición política del ADR sugerida por el Centro Norteamericano de Recursos Públicos, y muchas de estas empresas informaron que habían logrado considerables ahorros de tiempo y dinero (ver «Alternativas de litigio» y «La declaración de política empresarial del Centro Norteamericano de Recursos Públicos», al final de este artículo).

Pero las grandes esperanzas depositadas en el ADR se desvanecieron rápidamente. Las compensaciones por daños y perjuicios, las facturas por conceptos legales y el número de pleitos continuaron creciendo en los Estado Unidos, incluso para muchas de las empresas que habían incorporado el ADR. De hecho, un estudio realizado puso de relieve que, lejos de reducir los costes y los retrasos, al menos una variante del ADR –arbitraje anexo al tribunal-, de hecho, los había aumentado.

¿Dónde había estado el error? ¿Sería el ADR en realidad una promesa sin ningún contenido? Nosotros creíamos que no lo era, pero la falta de éxito del método en tantas empresas nos incitó a analizar más detenidamente como implementaban los directivos del proceso ADR.

En esta investigación descubrimos cosas buenas y malas. Las malas consistían en que el ADR, tal como se llevaba a la práctica con demasiada frecuencia, se transformaba en un sistema judicial privado con apariencia y costes similares al proceso de litigio que se suponía que tenía que evitar. Actualmente, en numeras empresas, los procedimientos del ADR suelen comprender un exceso de equipaje, que adopta forma de mociones, informes, descubrimiento, declaraciones, jueces, abogados, periodistas especializados en pleitos, testigos expertos, publicidad, y compensaciones por daños más allá de lo razonable (y fuera de los límites establecidos en los contratos).

Las buenas noticias eran que habían cierto número de empresas que habían aprendido a utilizar el ADR eficazmente y que, de hecho, esas empresas estaban cosechando los beneficios que habían predicho: costes menores, resolución más rápida de los conflictos y unos resultados que conservaban e incluso a veces mejoraban las relaciones.

Por ejemplo, en Chevron, la mediación en un conflicto utilizando el ADR costó 25.000 dólares, mientras que la mediación habría ascendido a cerca de 700.000 dólares y, en el caso de que se hubiera ido a juicio, el desembolso habría sido de unos 2,5 millones de dólares durante un periodo de tres a cinco años. En el caso de la filial estadounidense de Toyota, un Consejo de Arbitraje para el Cambio, establecido para reducir la tensión entre la empresa y sus concesionarios en lo concerniente a la asignación de automóviles y créditos de ventas, logro una reducción continuada del número de casos de este tipo, pasando de 178 a 1985, a 3 en 1992.

¿Qué es lo que Chevron y Toyota están haciendo y otras empresas no? La diferencia entre el éxito y el fracaso reside principalmente en el grado de compromiso. Las empresas que conceden al ADR la máxima prioridad –incluso en los casos en lo que tienen la absoluta seguridad de que tienen razón- están obteniendo unos espectaculares ahorros de tiempo y dinero, así como mejoras en las relaciones. Por el contrario, aquellas compañías que consienten que los viejos hábitos de litigio terminen por impregnar el proceso, es posible que también tengan que volver a pleitear en los juzgados.

Pocas empresas se han comprometido más efectivamente con el ADR que NCR (rebautizando hace poco como AT&T Global Information Solutions). Los directivos de NCR se comprometieron firmemente con el ADR, ya en los primeros años de la década de los ochenta los resultados que obtuvieron fueron espectaculares: el número de litigios legales de la compañía pendientes en Estados Unidos (excluidos los riesgos asegurados) descendió desde 263 en marzo de 1984, a 28 en noviembre de 1993. En ese año, solo nueve litigios incurrieron en gastos por encima de los 20.000 dólares en concepto de abogados externos, y el total de ellos –que no llegó al millón de dólares- fue menos de la mitad de los generados en 1984. Además, la reducción de las costas externas no ha supuesto el aumento de los costes en asesoría interna. NCR gestiona sus causas con tan solo cuatro abogados de la empresa y cuatro asistentes jurídicos.

Hace años, en un caso en el que se contemplaba la cláusula de arbitraje, NCR gastó cientos de miles de dólares para defenderse en un juicio convencional y, a pesar de ello, el veredicto del jurado le condeno a pagar una cantidad multimillonaria de dólares. Ya en la pasada década de los noventa, NCR pagó menos en concepto de fallos y liquidaciones –y en gastos de asesoramiento externo e interno relacionados con todos los procesos ADR- de lo que antes pagaba por un solo pleito.

Cómo puede funcionar mal el ADR

Cómo hemos dicho anteriormente, para hacer que el ADR funcione bien, la dirección de la empresa tiene que asumir el sistema y su filosofía plenamente. Examinaremos, a continuación, dos casos lamentables, pero auténticos, relacionados con dos grandes fabricantes del sector de la electrónica, ambos, irónicamente, partidarios de la proposición sobre política de empresa emitida por el Centro Norteamericano de Recursos Públicos.

Hacia finales de la década de los setenta, la empresa «A», fabricante de productos auxiliares para ordenadores, concedió a la empresa «B» la licencia para fabricar un nuevo aparato. El acuerdo surgía con la intención de ampliar el mercado apoyándose en una segunda fuente de producto. El aparato en cuestión tuvo éxito espectacular, pero, transcurridos cinco o seis años, la empresa «A», habiendo desarrollado su tecnología y mejorado el aparato, no permitió que «B» fabricara el nuevo diseño. Temiendo perder un mercado lucrativo, la empresa «B» amenazó a «A» con plantearle una demanda judicial y, en vista de que su amenaza no surtió efecto, introdujo por su cuenta unos cambios en el diseño del nuevo dispositivo, y empezó a fabricar y a comercializar su propia versión. Pero, entonces, fue la empresa «A» la que amenazó con pleitear legalmente.

Sin embargo, en vez de enzarzarse en juicios legales, ambas empresas respetaron una cláusula incluida en su contrato e iniciaron de mutuo acuerdo un procedimiento de arbitraje. En circunstancias normales, un procedimiento de este tipo puede durar entre 6 y 12 semanas, pero en este caso se infló hasta convertirse en una maratón de cinco años: con cinco o seis horas diarias de testimonios, cuatro o cinco días a la semana. Aunque en el procedimiento siguieron las reglas habituales propias de arbitraje –en teoría, descubrimiento y declaraciones muy limitados- el juez del caso bordeó las convenciones citando testimonios, con lo que gran parte del tiempo se consumió realmente en el proceso de descubrimiento. Además, los abogados de ambas partes empezaron a tomar declaraciones, aunque tuvieron un cuidado exquisito en no utilizar esa palabra. Un observador calificó el comportamiento de ambas partes «como impregnado de un feroz impulso por litigar, alimentado por la arrogancia y la codicia», mientras que las acusaciones de conducta impropia por parte de los abogados aprecian casi diariamente.

...