Doctrina De Las Relaciones Humanas

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)

La teoría o Doctrina de las relaciones humanas, también se le conoce como Doctrina de las Relaciones Humanas o Escuela Humanística de la administración. Sus primeros elementos fueron desarrollados por investigaciones realizadas por George Elton Mayo, australiano, Profesor y director del Socio Research Center of the Harvard School of business Administration.

Mayo realizó estudios de Psicología y Psiquiatría en la Universidad de Adelaida, Australia. Practicó experimentos psico - sociales en las organizaciones fabriles; hizo análisis sobre la productividad– comportamiento humano; detectó en dichos experimentos las relaciones personales y de grupo, localizando un sentimiento de Pertenencia al grupo y de Participación colectiva; también hizo experimentos sobre el Ambiente físico (importancia de la disminución de la iluminación en la planta industrial) así como aplicó estándares de Motivación/reacción del individuo.

Mientras la teoría de Taylor enfatizaba los incentivos monetarios, otros investigadores y tratadistas consideraban que el trabajador buscaba algo más que simple dinero; que su actuación y conducta dependía en mucho de ciertas condiciones materiales surgidas en el trabajo como la iluminación, las relaciones del grupo, el medio ambiente, etc.

Algunos psicólogos “behavioristas” (es decir, seguidores de teoría de la conducta) ya desde tiempo atrás sostenían que el hombre y cualquier organismo, aumentaban su eficiencia y rendimiento en condiciones donde la luz, calor, humedad, ruidos, etc., estuviesen en armonía con dicho organismo. También muchos jefes y presidentes de grandes compañías reconocían que el procedimiento de Taylor, si bien tenía premisas científicas, no hacía mas que empeorar las relaciones de los trabajadores con los patrones, ocasionando que los trabajadores experimentaran naturales sentimientos anti patronales y más aún, anticapitalistas, con lo cual, los comunistas (habría que recordar que en 1920 - 1930, la influencia de la revolución de Octubre en la URSS, estaba fresca todavía) ganaban más y más terreno.

Aún hoy, consideramos que es obvio el que un trabajador motivado económicamente, aumente su rendimiento y eficiencia; pero también existe la posibilidad de que el trabajo intenso le llevarle a extremos de mecanización y alienación en el trabajo, haciendo que su comportamiento se caracterice por la indiferencia, la desidia y el descontento, con lo cual su trabajo se convierte en rutinario, ocasionando a su vez nuevas bajas en su rendimiento. Con esto, el capitalismo requería nuevas medidas más eficientes y positivas para asegurar nuevos aumentos de producción y para responder al reto de los trabajadores y de la, en ese momento, “amenaza comunista”.

LAS INVESTIGACIONES EN HAWTHORNE.

La respuesta al procedimiento de Taylor la dieron George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y W. J. Dickson; estos últimos, ingeniero y representante de la empresa fabricante de instalaciones telefónicas Western Electric’s Hawthorne Works, en Hawthorne, Chicago. A decir de Hernández y Rodríguez, (29) Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo, muy utilizado para dirigir por los supervisores taylorianos de aquél entonces, donde los procesos productivos eran monótonos y estresantes, por lo cual los trabajadores sólo contemplaban partes del proceso sin entender su papel. Dicha compañía tenía ya experimentado un plan de incentivos de grupo; es decir, el salario de un empleado dependía en parte del trabajo del grupo.

En 1924, la compañía comenzó a estudiar el comportamiento humano en la organización y había la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación en los puestos de trabajo, además de ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., sobre el aumento de la productividad y la eficiencia de los obreros. Dicho estudio se realizó bajo el patrocinio de la Rockefeller Foundation y de la Academia Nacional de Ciencias de E. U. A. Los resultados representan en una base fundamental de la corriente conductual que integra la teoría administrativa.

El estudio consistió en la selección de un grupo de seis empleados a los que se les informó que participarían en un importante experimento que tenía como finalidad el mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Se les ubicó en el local experimental, separados de los demás empleados, en donde fueron observados por personal capacitado que registraba con la mucha minuciosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también el estado de ánimo, los comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

Durante 18 meses se realizaron investigaciones, cambiando en cada una de las diferentes etapas del experimento, la jornada de trabajo y los descansos; todo ello produjo un aumento de productividad. Los resultados obtenidos por los investigadores del Taller en Hawthorne, parecieron confusos y contradictorios. En innumerables ocasiones, se experimentó con un grupo de trabajadores, variando sus condiciones de trabajo, entre ellas la jornada del trabajo disminuía, había pausas de descanso en intervalos de tiempo corto, etc. Un observador de la compañía anotaba minuciosamente los datos obtenidos, incluyendo estados de ánimo, problemas personales del trabajador, etc. El resultado era un incremento constante de la productividad.

Para tener claridad en los resultados, en abril de 1927 los investigadores decidieron separar una brigada de montadores de relevadores y continuar con la investigación.

En abril de 1928, se invitó a George Elton Mayo, que trabajaba como profesor asistente en la Escuela Superior de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson; así, empezó a evaluar los resultados y a profundizar en otros experimentos. Antes del experimento que le haría famoso, Mayo había investigado la influencia de diferentes condiciones de trabajo con la productividad del trabajo en varias empresas industriales norteamericanas. En septiembre de 1928, Mayo propone que todas las mejoras implantadas fueran retiradas y se regresase a las anteriores condiciones de trabajo. Se encontró que la productividad, lejos de reducirse, se mantenía, quedando todos los investigadores sorprendidos, ya que pensaban que al momento de eliminar las mejoras la productividad disminuiría. Se restablecieron las pausas de trabajo de 15 minutos para descansar y almorzar y la productividad continuó aumentando.

En opinión de Mayo, existían otros factores desconocidos para los investigadores que influían más que las condiciones de trabajo. Esos factores eran de carácter psicológico pues las trabajadoras estaban convencidas de la importancia del experimento. Toda vez que el aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a participar. Por instrucciones de él, se interrogó a los empleados sobre a que atribuían el aumento de la productividad. Encontraron como respuesta general, que los empleados al ser invitados al experimento lo consideraron una distinción. Aseguraban también que no tenían temor de enfrentar a los capataces que solo les producía temor, al seguir una serie de prácticas de supervisión muy desagradables.

En 1931, los experimentos fueron suspendidos debido a la crisis económica del país y de la Western Electric. Para el mes de noviembre, se inició una nueva investigación con objeto de estudiar las relaciones dentro de los grupos de producción y su influencia en la productividad y conducta de los obreros. Esta segunda investigación contó con una brigada de soldadores que montaban paneles telefónicos, integrada por catorce personas. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la entrevista mediante preguntas y respuestas. Se descubrió rápidamente que ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el estigma de ser realizada bajo el nivel de ser resguardados sus comentarios vertidos, en el secreto profesional. Mayo comenta que este tipo de entrevista es una experiencia desacostumbrada: por que son pocas las personas, que se encuentran a una persona inteligente, atenta y ansiosa de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella le tienen que decir.

Al respecto de las entrevistas fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar, elaborándose guías generales para realizar la entrevista. Las instrucciones eran: preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que la atención sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca dé consejos. Preste atención a lo que él desea decir, lo que él no quiere decir, lo que él no puede decir sin ayuda. Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

Mayo detalla cinco ventajas de la entrevista: inicialmente comenta que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que se les permita realizar una descarga emocional de sus problemas. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la Administración. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información

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