LA METAUn proceso de mejora continúaPor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

RESUMEN DE EL LIBRO: LA METAUn proceso de mejora continúaPor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

Introducción

Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de laempresa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: omejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o secierra. Comienza así su carrera contra el tiempo.Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, suantiguo profesor de matemáticas, quien ahora esespecialista en producción. En una especie de novelade suspenso, Jonah ayuda a Rogo a librarse de suforma de pensar tradicional, y a reconocer lo quenecesita hacer para sobreponerse a los problemas deproducción. En lugar de guiarlo, Jonah le hacepreguntas que Rogo debe contestar, para llegar a lasolución a través de la lógica deductiva.La solución a los problemas se encuentra en la Teoríade las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC).Según ésta, es necesario conseguir los “cuellos debotella”, aquellas unidades de producción cuyacapacidad es igual o menor de lo que el mercadoespera del proceso. Una vez hallados, se debeorganizar todo de forma que esas unidades estén enlugar prioritario en cualquier plan de trabajo.La Meta es una obra única, ya que enseña leyesnaturales de los negocios en forma de novelainstructiva y entretenida. Goldratt por su parte, haalcanzado el status de Gurú experto en gerencia deproducción, como creador de las bases matemáticas yfilosóficas en las que se basa la Tecnología deProducción Optimizada (OPT).

Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presentaun día en la planta de Bearington y le exige a Rogoinformación sobre el pedido 41427. Nadie parece sabernada al respecto. La orden resulta ser una grande eimportante; el cliente ha reclamado, ya que tiene 7semanas de retraso.Un par de semanas antes, Rogo se había topado con Jonahen el aeropuerto. Jonah había sido su profesor dematemáticas y física años atrás, y ahora se dedica a la“ciencia de las organizaciones”, específicamente las demanufactura. Rogo le cuenta que es ahora gerente de unaplanta, y va camino a una [...]Cuál es la meta?¿Qué se supone que se debe hacer en laplanta?¿Qué la mantiene trabajando? Según Jonah, hay unasola meta.- Pero en el curso de las operaciones diarias, sehacen cientos de actividades y todas son importantes.Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratargente buena, alta tecnología, producir productos, capturarmercado, comunicación, satisfacción del cliente.

Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que hacen es:Ganar Dinero:

Esa es la meta.-Si la empresa no gana dinero, está acabada.Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar eldesempeño, de manera de saber si la empresa (o la planta)se estaba acercando o alejando de ella.Entre las numerosas posibles medidas (como cumplimientode fechas, rotación de inventario, etc.), surgen tresfundamentales paraSi dejan de alimentar a los robots para disminuir elinventario, disminuye la eficiencia, medida de sumaimportancia para la alta gerencia. ¿Qué hacer? Hablar otravez con Jonah. Según este, perseguir siempre la eficienciapuede llevar en la dirección contraria de la meta.

Antes de despedirse, Jonah deja en el aire la idea de lacombinación de dos fenómenos que ocurren en toda planta:eventos dependientes (aquellos que dependen de otrospara poder comenzar) y fluctuaciones estadísticas(información que no se puede predecir con precisión).

El próximo paso, según Jonah, es distinguir entre dos tipos de recursos: loscuellos de botella – aquellos cuya capacidad es menor o igual que lademanda que se le impone, y los no-cuello de botella – los que tienenmayor capacidad.Jonah visita a Rogo y recorre la planta para conocer los dos cuellos de botella. Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que la plantacumpla con la demanda, indica Johan, debe aumentarse su capacidad.¿Cómo hacerlo sin recursos?.Debe asegurarse que los cuellos de botella no pierdan tiempo (por ejemplo,que se detengan…

La celebración duró poco. Los cuellos de botellacomenzaron a proliferar. Las piezas producidas por no-cuellos de botella comenzaban a escasear. Con los cuellosde botella ahora más productivos, la demanda sobre losotros centros de trabajo aumentaba. Si aumenta por encimade su capacidad.La reunión con Peach resulta positiva. Está contento con lasmejoras obtenidas, pero no está convencido de que sea unamejora sostenible. Para garantizar que no cierre la planta, elsiguiente mes debe ser mucho mejor –

15% mejor.

Elproblema es que han reducido tanto el retraso que ya notienen.Cuando parecía que todo estaba mejorando, surgió el temade la medición de costos. Desde la disminución en eltamaño de los lotes, y su consecuente aumento en la

cantidad de lotes, el costo de cada parte había subido, acausa de las preparaciones adicionales requeridas.La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipofueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo. Tenía dos meses para prepararse para su nuevo cargo. Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, yno está muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus próximosretos.Una empresa es construida con un propósito; cualquierorganización está compuesta por más de una persona.Entonces, el propósito de la organización requiere delesfuerzo sincronizado de más de una persona. Cadapersona es un eslabón, que depende fuertemente deldesempeño de los otros.

LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE (TOC).

Goldratt hace hincapié en que la única meta de unaorganización con ánimo de lucro es la de ganar dinero,ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivoscomo simples medios para conseguir la meta final.De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo”para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir elmencionado objetivo.De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual deun determinado centro de trabajo para conseguir unincremento de producción que no es vendible en estosmomentos, ello no sería “productivo” para la empresa, alcontrario de lo que tradicionalmente se pensaría.Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de unaempresa a su meta debe estar basado en variablefinanciera que denomina parámetros de gestión.

Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; elprimero, como medida absoluta del dinero ganado duranteun determinado periodo de tiempo; la segunda, comomedida relativa que complementa a la anterior en elsentido de medir la “productividad” del dinero invertido, yla tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puedeconvertirse en el factor determinante del éxito o del fracasode una empresa.No es difícil comprender que cualquier aumento delbeneficio neto que sea acompañado de un incrementoparalelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca ala consecución de la

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