Loewen Group Caso Analisis

The Loewen Group Inc.

RESUMEN EJECUTIVO        

LOEWEN: EPOCA DE CRECIMIENTO        

Estrategia de Crecimiento        

Ventajas del Financiamiento        

LOEWEN: SITUACION ACTUAL        

CAUSAS RAIZ DEL PROBLEMA        

LOEWEN: FINANCIAL DISTRESS        

Posibles costos asociados        

OPCIONES        

RECOMENDACIÓN        

RESUMEN EJECUTIVO

Loewen Group , el segundo mayor participante en la industria funeraria de Norte América, creció de forma explosiva en las décadas de 1970s y 1980s con la adquisición de funerarias locales en zonas urbanas, cementerios pequeños e independientes, e inclusive grandes cadenas en Estados Unidos, Canadá y en el Reino Unido. En 1999, Loewen comenzó a cotizar en bolsa, posee más de 1,100 funerarias y más de 400 cementerios en los Estados Unidos y Canadá, con una presencia menor en el Reino Unido.

Sobre la base de la consolidación, su estrategia operacional fue aumentar su margen reduciendo tanto los costos fijos como variables. Los Gerentes de las funerarias adquiridas se mantuvieron como parte de Loewen con el fin de conservar sus conexiones con las comunidades locales. Su estrategia financiera, dependiendo del apalancamiento, también contribuyó al crecimiento de Loewen. Proporcionó el capital necesario para la expansión, y a la vez se crearon los escudos fiscales para una mayor rentabilidad. Este crecimiento despertó el interés SCI, el mayor competidor de la compañía, quien hizo una oferta sustancial para adquirir Loewen Group en septiembre de 1996, cuando comenzó a dar ciertos síntomas de los problemas de liquidez que se avecinaban en los siguientes 3 años. Para contrarrestar el ataque, Ray Loewen - el CEO en ese momento y heredero del fundador de la compañía - aceleró su programa de adquisiciones para aumentar el valor lo suficiente como para evitar nuevos intentos de SCI.

En 1995, sin embargo, la buena situación financiera de la empresa comenzó a erosionarse, debido al efecto negativo en conjunto de la degradación de las condiciones de mercado, elevados costos legales, pago ininterrumpido de dividendos y el aumento en los intereses a pagar por las deudas adquiridas para las adquisiciones. De 1996 a 1998, fue el período más agresivo de adquisiciones, pero  resultó ser el más perjudicial para la rentabilidad y el apalancamiento de la empresa, ya que la firma pagó sobreprecio por ciertas empresas y todo a través de más deuda.

Para 1998, el pasivo total de la compañía era mayor que el valor de mercado del patrimonio. La deuda a corto plazo, a ser pagadas en el año 1999 sumaba U$ 940.3 millones, que representa aproximadamente el 82% de las ventas de 1998. Además, los covenants requeridos por los emisores de deuda, hacían casi imposible renegociar o reestructurar la deuda.

En este punto, el aparente fracaso de  Loewen Group se debió principalmente a una política de expansión agresiva. Los altos niveles de deuda requerían crecimiento continuo en las ganancias y flujos de caja libres para poder  cumplir con los crecientes compromisos de pago. Loewen, sin embargo, no tuvo éxito en conseguirlo.

Frente a una situación financiera grave, John Lacey, recién nombrado CEO, probablemente no será capaz de refinanciar la empresa sin declararse en quiebra en 1999. De hecho, la protección del Chapter 11 parece ser la única forma de dar a la empresa el tiempo para reorganizar y refinanciar, reducir costos y vender activos. Se permitirá la creación de un plan de reorganización, manteniéndose en el negocio. La máxima prioridad de John Lacey entonces es comenzar a planificar para la declaración de quiebra, y deshacerse de algunos activos para evitar incumplimientos en pago de deudas,  antes de que los procedimientos de quiebra en la corte, se inicien.

LOEWEN: EPOCA DE CRECIMIENTO

Estrategia de Crecimiento

Empezando en 1969, Loewen siguió una estrategia de crecimiento agresiva, a pesar que el mercado de servicios funerarios crece limitadamente, dependiendo en gran parte de la tasa de mortalidad, la cual había venido en incremento anual constante de 0.8% desde 1960. Por otro lado, la industria fue y sigue siendo muy fragmentada. Los pequeños jugadores tienen costos fijos muy altos y por lo tanto la forma de reducirlos es a través de la consolidación de negocios. Esta estrategia fue primeramente implementada por SCI, el mayor participante de la industria y principal competidor de Loewen, posteriormente Loewen también implementaría la misma estrategia.

El servicio anticipado  (pre-need) fue otra oportunidad de crecimiento en su momento, dado al cambio cultural de la población de aquel entonces, que comenzó a adquierir los servicios funerarios antes de su muerte. El crecimiento de ingresos provenientes de servicio funerario creció  de 22% a 41% entre 1995 y 1998; y el crecimiento en servicios de cementerio creció de 61% a 75% en el mismo período.  La generación de flujo de efectivo antes de prestar el servicio era un beneficioso efecto secundario para este modelo de negocio. Por otra parte, el mercado de servicios funerarios ofrece un alto grado de estabilidad: los ingresos son muy predecibles debido a las tasas de mortalidad constante, así como la falta de competencia de precios y también la participación de mercado es estable debido a las altas barreras de entrada (la tradición y la reputación).

En general, Loewen Group opera en un mercado no demasiado competitivo, sin embargo con limitado potencial para el crecimiento. Su expansión se basó principalmente en las adquisiciones de competidores más pequeños, una estrategia que implicaba alta demanda de capital. Por lo tanto Loewen empezó a conseguir financiamiento a través de grandes cantidades de deuda y emisión de capital nuevo. Los flujos operativos no generaban lo suficiente para financiar las adquisiciones.

Ventajas del Financiamiento

Siguiendo su estrategia de crecimiento, Loewen contrae grandes cantidades de deuda, incluyendo préstamos bancarios y bonos que cotizan en bolsa. Las principales ventajas de la financiación a través de deuda son los siguientes:

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1) Escudo Fiscal: de 1989 a 1998, Loewen acumuló U$567.8 millones de intereses gasto, lo que a su vez le representó un “ahorro” de impuestos, o escudo fiscal, de U$ 136.0 millones.

2) Baja tasa de Interés: con los años, también se puede observar que la tasa de interés a la cual está afecta la deuda disminuye. Tal vez debido a la confianza de las entidades emisoras pues Loewen jamás había incumplido en pagos. El financiamiento a través de deuda entonces era una manera barata de financiación.

3) Alta participación de mercado: la obtención de deuda permitió a Loewen hacer sus numerosas adquisiciones y por lo tanto obtener una participación de mercado superior en comparación con los competidores, excepto SCI.

LOEWEN: SITUACION ACTUAL

En 1999, Loewen se encuentra en una situación difícil. El cierre contable del año anterior refleja una pérdida de U$599.0 millones, y a eso se suma una degradación de calificación de riesgo por las agencias calificadores, lo cual provoca una caída en los precios de acciones;  y se aproxima en los primeros meses del año el pago de compromisos financieros. Loewen está al borde de declararse en quiebra, situación inusual en la industria de servicios funerarios, pues en esta industria los ingresos son previsibles y la tasa de fracaso de negocio es muy baja (la muerte es inevitable).

Puede atribuirse en parte a una reciente disminución en las tasas de mortalidad. Pero eso afectó a toda la industria de servicios funerarios. Es más, en contraste con el grupo Loewen, sus mayores competidores fueron capaces de aumentar su valor de mercado del patrimonio y sus flujos de efectivo operativos.

El veredicto que obligó el pago de U$500 millones en 1995, tampoco puede ser una causa. La compañía también atribuyó la baja en sus márgenes al incremento de cuentas incobrables, pero ambas situacuiones son solamente efectos de las causas raíz.

Durante el año declaró 1998 un gasto fuerte por la revaluación de uno de sus activos, así como los gastos por la inversión en las propiedades Prime Succession y Rose Hills. A pesar de que durante 1998 bajo el ritmo al que venía adquiriendo propiedades, actualmente posee grandes cantidades en activos, cuyo rendimiento esta muy por debajo de lo esperado tanto por la compañía como por la industria, como lo muestran los datos del último año:

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En julio de 1998 vendó una de sus subsidiarias de aseguramiento por $24 millones, obteniendo una ganancia de $5 millones, como un intento para aumentar su flujo de caja y rendimiento.

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