Los 7 principios de la cadena de suministros

Los 7 principios de la gestión de la cadena de suministro

El artículo más pedido en la historia de 10 años de suministro examen de la gestión de la cadena era uno que apareció en nuestro primer número en la primavera de 1997. Escrito por expertos de la práctica Logística respetado de Andersen Consulting.

Los siete principios de la gestión de la cadena de suministro acodan nuestro caso claro y convincente para la excelencia en la gestión de la cadena de suministro.

Las ideas que aquí siguen siendo notablemente fresca diez años más tarde.

Los administradores encuentran cada vez más a sí mismos asignado el papel de la cuerda en esfuerzo muy real de guerra tirado una forma por los clientes y las demandas de la manera opuesta de montaje por las compañía necesita para el crecimiento y la rentabilidad. Muchos han descubierto que pueden mantener la cuerda de romperse y, de hecho, lograr un crecimiento rentable mediante la gestión de la cadena de suministro de comercio como una variable estratégica.

Estos gestores experimentados reconocen dos cosas importantes. En primer lugar, que piensan acerca de la cadena de suministro en su conjunto todos-los eslabones que intervienen en la gestión del flujo de productos, servicios e información de sus proveedores suministradores a sus clientes de los clientes.

En segundo lugar, que persiguen resultados tangibles centrada en el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos, y el costo.

Rechazando la visión tradicional de una empresa y sus partes componentes como vista funcional distinta de una empresa y sus partes componentes como entidades funcionales distintas, estos directivos se dan cuenta de que la verdadera medida del éxito es lo bien actividades coordinan a través de la cadena de suministro para crear valor para los clientes , al tiempo que aumenta la rentabilidad de todos los eslabones de esa cadena.

Nuestro análisis de iniciativas para demostrar gestión de la cadena de suministro de más de 100 fabricantes, distribuidores y minoristas muestra muchas haciendo grandes progresos, mientras que otros fracasan estrepitosamente. El éxito que han contribuido a un crecimiento rentable comparten varios temas. Son esfuerzos amplios típicos, combinando tanto el cambio estratégico y táctico. También reflejan un enfoque holístico, viendo la cadena de suministro forma de extremo a extremo y la orquestación de los esfuerzos para que todo el se alcanza- mejora en los ingresos, costos y utilización- activo es mayor- es mayor que la suma de sus partes.

Esfuerzos fallidos Asimismo, tienen un perfil consistente. Tienden a ser funcionalmente definido y enfocado estrecho margen, y carecen de una infraestructura sustentable. Actividad de cambio descoordinado estalla en cada departamento y función, y pone a la compañía en grave peligro de "morir la muerte de un millar de iniciativas". La fuente de fracaso es rara vez la dificultad de la gestión de la identificación de lo que hay de fijación. La cuestión es determinar cómo desarrollar y ejecutar un plan de transformación de la cadena de suministro que pueden mover varios, entidades operativas complejas en la misma dirección.

Para ayudar a los gerentes a decidir cómo proceder, volvimos a visitar las iniciativas de la cadena de suministro realizadas por los más exitosos fabrica y destilado a partir de su experiencia siete principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro.

Principio 1: Segmento de clientes basados ​​en las necesidades de servicio de los distintos grupos y adaptar la cadena de suministro para servir a estos segmentos de forma rentable.

Segmentación ha agrupado tradicionalmente a los clientes de la industria, producto, o el canal de comercio y luego llevado a-todo de una sola talla única enfoque para servirles, con un promedio de costos y rentabilidad dentro ya través de segmentos. El resultado típico, como un gerente admite: Nosotros NO HACEN plenamente entender el valor relativo clientes depositan en nuestra oferta de servicios.

Pero la segmentación de los clientes por parte de sus necesidades particulares equipa a una empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptados a los distintos segmentos. Las encuestas, entrevistas y la investigación de la industria han sido las herramientas tradicionales para la definición de los criterios clave de segmentación.

Visto desde el punto de vista clásico, esta segmentación basado en las necesidades puede producir algunas parejas impares. Para la fabricación en el Anexo 1, "innovadores" incluyen como distribuidor industrial, hacen la hagas tú mismo minorista y un comerciante en masa.

La investigación también puede establecer el servicio valorado por todos los clientes frente a los valorada únicamente por ciertos segmentos. A continuación, la empresa debe aplicar una disciplina, de funciones cruzadas proceder para desarrollar un menú de programas de la cadena de suministro y crear paquetes de servicios específicos del segmento que combinan los servicios básicos para todos, con el servicio de formar el menú que tendrá el mayor atractivo para los segmentos particulares. Esto no significa que la adaptación por el bien de la sastrería. El objetivo es encontrar el grado de segmentación y la variación necesaria para maximizar la rentabilidad.

Todos los segmentos en Exhibit1, por ejemplo, el valor de la entrega constante, pero los que están en el cuadrante inferior izquierdo poco interesados ​​los programas avanzados de gestión de cadena de suministro, como el embalaje personalizado y notificación de envío por adelantado, que atraen mucho a los que están en el cuadrante superior derecho.

Por supuesto, las necesidades y preferencias de los clientes no cuentan toda la historia. Los paquetes de servicios deben obtener algún beneficio, y muchas empresas carecen de entendimiento financiero adecuado de sus clientes y sus propios costos para medir probable rentabilidad. No sabemos qué clientes son más rentables para servir, lo que generará la mayor rentabilidad a largo plazo, o que estamos más propensos a retener, confesó un fabricante industrial líder. Este conocimiento es esencial para las cuentas coincidan correctamente con paquetes- servicio que se traduce en ingresos mejorados a través de una combinación de aumentos en el precio del volumen.

Sólo mediante la comprensión de sus costos en el nivel de actividad y el uso de ese entendimiento para fortalecer el control fiscal pueden las empresas de manera rentable entregar valor a los clientes. Un fabricante de alimentos con éxito agresivamente comercializado vendormanaged inventario para todos los segmentos de clientes y aumentó las ventas. Pero el análisis de costos basado en la actividad subsiguiente encontró que un segmento en realidad perdió agradables centavos un caso sobre una base de margen operativo.

La mayoría de las empresas se afeitan una oportunidad sin explotar para alinear mejor su inversión en una relación con el cliente particular con la rentabilidad que genera cliente. Para ello, las empresas deben analizar la rentabilidad de los segmentos, además de los costos de beneficios de paquetes de servicios alternativos, a la asignación rentable de los recursos. Para lograr y mantener un equilibrio adecuado entre el servicio y la rentabilidad, la mayoría de las empresas tendrán que establecer la secuenciación prioridades- el despliegue de programas a medida para aprovechar las capacidades existentes y maximizar el impacto de los clientes.

Principio 2: Personalizar la red logística de los requisitos de servicio y la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque monolítico de diseño de la red logística en la organización de sus inventarios, almacén, y las actividades de transporte para cumplir con una norma única.

Para algunos, la red logística ha sido diseñado para satisfacer los requisitos de servicio promedio de todos los clientes; para otros, para satisfacer los requisitos más exigentes de un solo segmento de clientes.

Ninguno de los enfoques puede lograr la utilización de activos superior o acomodar la logística necesaria para una excelente gestión de la cadena de suministro del segmento específico. En muchas industrias,

especialmente las industrias de los productos básicos tales como papel fino, sastrería activos de distribución para satisfacer los requerimientos de logística individuales es una fuente mayor de diferenciación para un fabricante de los productos reales, que son en gran parte indiferenciada.

Una compañía de papel encontró radicalmente diferentes demandas de servicio al cliente en dos importantes segmentos de grandes editores

largos plazos de entrega y las pequeñas impresoras regionales que requieren la entrega dentro de 24 horas. Para servir a ambos segmentos bien y lograr

crecimiento rentable, el fabricante ha diseñado una red logística multinivel con tres centros de distribución de repoblación completa

y 46 de respuesta rápida cruzadas muelles, almacenando sólo los elementos en movimiento rápido, ubicadas cerca de las impresoras regionales.

Rendimiento de los activos e ingresos mejoró sustancialmente gracias a la nueva estrategia de despliegue de inventario, con el apoyo

por la externalización de la gestión de los centros de respuesta rápida y de las actividades de transporte.

Este ejemplo pone de relieve varias características clave de los servicios específicos de segmento. La red logística será probablemente

más compleja, que implica alianzas con proveedores de logística de terceros, y sin duda tiene que ser más flexible que el

red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en la misión, el número, la ubicación y la estructura de propiedad de los almacenes suelen ser necesaria. Por último, la red requerirá más sólida planificación logística permitido por las herramientas de apoyo a las decisiones "en tiempo real" que pueden manejar la distribución de flujo continuo y enfoques más sensibles al tiempo a la gestión de transporte.

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