MITOS Y REALIDADES SOBRE EL TRABAJO DE LOS DIRECTIVOS

MITOS Y REALIDADES SOBRE EL TRABAJO DE LOS DIRECTIVOS.

Según Henry Mintzberg (2004)

La actividad de la alta dirección ha sido examinada por este estudioso que ha descubierto cuatro de los mitos más famosos sobre el trabajo de los directivos, que más dudosos resultan en la práctica, cuando se estudia y se hace un seguimiento de las tareas llevadas a cabo por ellos en el día a día. Son los siguientes:

Primer mito.

El directivo es un planificador reflexivo y sistemático

Realidad.

Los roles directivos en el día a día se pueden resumir en una sucesión de actividades que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lógico. La discontinuidad, variedad y brevedad de estas tareas reflejan que su ejecutor no está tan centrado en la reflexión, como es de esperar por su posición; como lo está en la acción.

Conclusión.

La realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que los roles directivos estudiados coinciden en la falta de un patrón definido que deje algún momento para la reflexión, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una gestión del tiempo es patente y esta falta se ve aún más acusada debido a la velocidad a la que se desarrollan los acontecimientos.

Segundo mito.

El directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con regularidad.

Realidad.

El directivo ve cómo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa índole que se desgranan en tareas de representación, negociación, otros, actividades que al cabo de la jornada suponen entre un 90% y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la estrategia queda, por tanto, reducido a un escaso 5 ó 10%.

Conclusión

Es visible la divergencia existente entre lo que se espera de los roles directivos, o lo que se exige a los ejecutivos, y lo que sucede en la práctica. Mientras que se pretende que su tiempo productivo se centre en planificar y delegar, lo cierto es que es imposible minimizar las horas dedicadas a actividades cotidianas.

Tercer mito

El alto directivo necesita información resumida

Realidad.

Los directivos encuentran mayor seguridad en fuentes directas de información, es decir, que suelen optar por llamadas telefónicas, reuniones o careos, frente a la recepción de documentación y datos. Este hecho ocasiona que el 80% de su tiempo se emplee en comunicación verbal, con sus pros y contras, ya que la efectividad de la misma depende de su fiabilidad y de su base en hechos objetivos, algo que en muchas ocasiones es difícil de conseguir.

Conclusión

Aunque los sistemas de información formales son los más efectivos para transmitir información precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar información viva y actual, que es la que más valoran los directivos y la que les pone en la pista de los sucesos que acontecerán.

Cuarto mito.

La dirección de empresas se está convirtiendo en una ciencia y una profesión.

Realidad.

Hablar de ciencia es hablar de procedimientos e implica la promulgación de programas sistemáticos analíticamente determinados. Al observar la actividad diaria de cualquier directivo, es fácil darse cuenta de que no existe ninguno. Sus acciones vienen motivadas por impulsos de otro tipo.

Conclusión.

El proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza información y toma decisiones, está profundamente enterrado en su subconsciente y por eso muchas veces se puede confundir con una intuición.

2) PLANTEAMIENTO BÁSICO SOBRE EL VERDADERO TRABAJO QUE REALIZAN LOS DIRECTIVOS

Seria certero respondes interrogantes como: ¿qué hacen los directivos? y ¿cómo lo hacen?

En el enfoque funcional, se describe a los directivos como: planificadores, organizadores, líderes y controladores y tiene sus antecedentes en los trabajos del empresario y teórico de la administración, el francés Henry Fayol, que en 1916 identificó como funciones de la administración: la planificación, la organización, la coordinación, la dirección, y el control.

En ese mismo enfoque las habilidades principales que posibilitarían un trabajo más efectivo por parte de los directivos, están relacionadas con el dominio de los procesos de trabajo y de las técnicas que propicien la realización exitosa de estas funciones.

El enfoque de papeles (roles) en el análisis de tareas que realizan los directivos es relativamente reciente y, según entienden algunos especialistas, concentra su atención en "...cómo los directivos desempeñan actualmente sus cuatro funciones básicas, identificando un "papel (rol)" como un conjunto organizado de comportamientos..."

A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cómo utilizan el tiempo y qué hacen realmente los directivos.

3) PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.

Según Chiavenato Idalberto (1999).

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la dirección son:

Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolución del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto:

El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

4) LA FUNCION DE LA EMPRESA: FUNCION DIRECTIVA

Según Henri fayol.

De nada sirve que la empresa tenga definida una buena estrategia competitiva, si no hay detrás una dirección capacitada que ejercite de forma eficaz y eficiente su función directiva.

Función directiva, podríamos definirla como aquellas actuaciones llevadas a cabo por la dirección de la empresa, encaminadas a coordinar e integrar todos los factores productivos de los que dispone, para alcanzar los objetivos marcados.

La función directiva, según Fayol se pueden clasificar en:

PLANIFICACION

La planificación estará comprendida por todas aquellas decisiones que impliquen seleccionar los medios con los que se conseguirán los objetivos de la empresa. Es decir, es mirar al futuro para prever qué será necesario para el desarrollo de la actividad de la empresa en los próximos años, medio y largo plazo.

ORGANIZACION

En esta parte, la dirección deberá establecer una estructura organizativa de la empresa, adecuada a la actividad que desarrolla, para así conseguir una buena relación formal, y que además permita atender a las necesidades de los empleados.

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

En este sentido, otra función directiva es la de reclutar, seleccionar, formar y asignar a estas personas a un puesto de trabajo. Las actuaciones de los empleados deben ir dirigidas a la consecución de objetivos de la empresa, y para ello los trabajadores deben estar motivados e identificados con la labor que desempeñan, por ello los sistemas de recompensas y ayudas de la empresa son muy importantes para conseguirlo.

CONTROL

El control debe existir, pues es necesaria una supervisión de las actuaciones de la empresa. Sólo así, será posible corregir posibles desviaciones, de las marcadas en la estrategia y objetivos generales.

Un directivo hará una buena función directiva si reúne estas tres destrezas:

 Destrezas técnicas (análisis de inversiones, análisis de la producción, interpretaciones de balance).

 Destrezas humanas (habilidad para comunicarse con el resto de personal de la organización, así como motivarles).

 Destrezas conceptuales (el directivo debe tener una visión de la empresa como unidad, y debe resolver los problemas que se presenten).

5) INTEGRACIÓN DE LOS OBJETIVOS; ETAPAS; CUAL ES EL PROBLEMA; CUALES SON LAS ALTERNATIVAS; NIVEL DE LOS OBJETIVOS; OBJETIVOS DEL DIRECTOR.

Un

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