Marketing moderno

ESTRATEGIA/ SUSTENTABILIDAD FRENTE AL CAOS

Philip Kotler y John Caslione.

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MEJORE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN TIEMPOS DIFÍCILES Y CAOTICOS. Logre sustentabilidad a través del Management y el Marketing

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¿Quiénes son los autores?

Philip Kotler

Es el referente número uno del Marketing moderno.

Prestigioso académico, consultor de empresas lideres mundiales y un prolífico y muy reconocido autor

Profesor de Marketing Internacional de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad Northwestern

Junto con John Caslione son autores del libro Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the age of turbulence, editado por AMACOM, la division de la American Management Association, en Nueva York, 2009

John A. Caslione

Fundador, presidente y CEO de GCS Business Capital LLC, que es una consultora focalizada en fusiones y adquisiciones internacionales

Las crisis, las turbulencias y el caos, no solo avanzan rápidamente, sino que están transformando todo de un modo drástico y complejo.

En consecuencia, las organizaciones, cualquiera fuera su tamaño, origen, actividad y complejidad, con la finalidad de enfrentar las incertidumbres, las turbulencias y el caos, exigen enfáticamente a su management y a su área de marketing; que incrementen estas, sus capacidades para esperar y comprender lo inesperado, para reaccionar más rápido y oportunamente y para vivir reinventando y co-creando el concepto y el modelo de negocio, las estrategias, el modelo de gestión y las acciones

FACTORES QUE PUEDEN GENERAR CAOS

El mundo actual, altamente interconectado, suele implicar más riesgos para las empresas. Existen factores críticos que aumentan dichos riesgos:

• Avances tecnológicos y la revolución de la información

• Tecnologías e innovaciones perturbadoras

• Competencia extrema

• Fondos de riqueza soberanos

• El medioambiente

• La participación de los cleintes

SOBREVIVIR EN LA ERA DE LA CRISIS

Lograr sustentabilidad en la empresa

La actividad comercial no es una guerra, como se creía en la década del 90. En el mundo comercial actual, un competidor puede ser también uno de sus clientes, proveedores, distribuidores o inversores. Una entidad puede

desempeñar varios roles. Por lo tanto, destruir a un competidor podría significar perjudicarse a sí mismo

Podrá parecer extraño que comencemos a hablar sobre la sustentabilidad de la empresa con la cita de uno de los más brillantes estrategas militares de la historia, Carl von Clausewitz, el gran soldado e intelectual prusiano de comienzos del siglo diecinueve. Nuestro objetivo no es presentar estrategias militares específicas o tácticas para aplicar en el caótico mundo actual; en cambio, nuestro propósito es presentar tres principios de ejecución estratégica que están detrás del estado de caos abrumador, tanto en la actividad comercial como en la batalla.

1) Reina la desorientación y la confusión

2) La comunicación es esencial

3) El logro del objetivo final orienta todas las acciones. Éstos son los tres principios que guiarán nuestra discusión en Chaotics.

Nuestro objetivo final es proporcionar lineamientos a los empresarios para que puedan llevar a cabo emprendimientos comerciales que perduren y prosperen, a pesar de las turbulencias y caos que puedan llegar a encontrar en su camino.

Preguntas acerca de la rentabilidad

Luego de conversar con los empresarios más renombrados acerca de la rentabilidad operativa en períodos de gran incertidumbre y caos, surgen tres preguntas importantes:

• ¿Cómo se puede reaccionar con mayor rapidez en un entorno donde la materia prima y otros costos clave en la actividad comercial aumentan un 25 por ciento, 50 por ciento, 100 por ciento, o aún más (o bien se reducen drásticamente en la misma proporción) en pocos meses, especialmente cuando llevaría, por lo menos tres meses lograr pequeños ajustes a fin de impulsar una estrategia en la organización?

• En un entorno donde la actividad comercial presenta cada vez mayores dificultades para superar interrupciones impredecibles y drásticas, ¿cómo, luego de haber atravesado una crisis y mientras otra ya se está gestando, podemos liderar la situación y disminuir las dificultades?

• En un entorno en el que cuanto mayor éxito se tiene, mayor es el crecimiento de la empresa (lo que genera aún más problemas a medida que reaccionamos para hacer frente a la crisis), ¿cómo podemos superar la paradoja de dicho crecimiento al mismo tiempo que se retarda el tiempo de reacción de nuestra empresa en forma sistemática?

Un empresario sintetizó estas tres preguntas en una sola frase: “Tenemos costos que se incrementan de manera drástica -y también algunos que se reducen en forma marcada- en períodos de tiempo muy breves. Esto exige un tiempo de reacción más rápido que aquel que algunas empresas pueden manejar.”

Para poder responder estas preguntas, debemos considerar las nuevas ideas junto a las medidas pragmáticas que los empresarios pueden tomar. A continuación, se presentan tres acciones específicas:

Acciones específicas recomendadas

1- Llevar a cabo una planificación estratégica más dinámica, interactiva, y comprimida en períodos de tiempo más breves- en una sucesión de intervalos de tres meses, en vez de llevar a cabo la revisión y ajuste sólo una vez al año. En estos períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades, autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario.

En estos períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades, autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario

A través de una planificación estratégica, más dinámica, interactiva y en períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades, autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario

2- Facilitar la toma de decisiones en las distintas áreas y funciones en los niveles fundamentales a fin de tomar decisiones más rápidas y favorables. Los responsables de la toma de decisiones deben mantener una mayor proximidad física y, a su vez, deben estar conectados con mayor frecuencia a través de canales interactivos más ágiles. Un mayor número de representantes de los integrantes de las empresas deberían participar en el debate y el proceso de la toma de decisiones.

3- Dividir las grandes organizaciones en núcleos y sub-núcleos más pequeños y simples para facilitar y lograr un mejor tiempo de reacción.

Las responsabilidades, autoridades y las obligaciones de la empresa deben llevarse al nivel más bajo posible. Deben fomentarse significativamente tanto las habilidades simples como las complejas para mejorar la calidad de las decisiones. Los grupos más pequeños deben poder alcanzar a otros grupos importantes a nivel global.

La sustentabilidad en la empresa implica……

La sustentabilidad en la empresa se centra en todos los aspectos integrales que tienen por objeto extender la vida de la empresa por el mayor período de tiempo posible. Implica reconocer los factores sociales, económicos, éticos y del entorno que directamente afectan la estrategia comercial. Estos factores incluyen la manera en que las empresas pueden atraer y retener a los empleados y cómo pueden manejar los riesgos y crear oportunidades a partir de los cambios del entorno, la cultura empresarial, el nivel de representación y conducción de la empresa, estrategias de compromiso de las partes integrantes, la filantropía, reputación y la administración de la marca. En la actualidad, estos factores son muy importantes, dado el crecimiento de las expectativas societarias de responsabilidad empresarial.

La sustentabilidad de la empresa apunta a una estrategia más completa y detallada a fin de maximizar el valor de las empresas a largo plazo, mientras se optimiza el desempeño y valor empresarial a corto y mediano plazo, sin comprometer el valor a largo plazo. Esto comprende un número de elementos que incluyen una estrategia receptiva, firme y de gran capacidad de recuperación de su función central. Para ello, son importantes los siguientes elementos: la preservación de los activos, el constante reabastecimiento de productos y servicios innovadores y una reputación favorable con los clientes, empleados, distribuidores y proveedores, el plano directivo y otros miembros partícipes claves que inviertan en dicha actividad comercial.

Con mucha frecuencia, los directivos de las empresas confunden el alto crecimiento con un buen desempeño. Pueden correr riesgos innecesarios en sus empresas para maximizar la rentabilidad a corto o mediano plazo, mientras ponen en peligro la viabilidad de la empresa en el largo plazo. También pueden destruir el valor a largo plazo a través de planes de crecimiento excesivamente ambiciosos, que algunas veces incluyen adquisiciones onerosas e imprudentes para aumentar el valor accionario a corto plazo.

El crecimiento es muy importante para la sustentabilidad de cualquier actividad comercial, pero la sustentabilidad a largo plazo debería

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