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Estructura de la organización: La suma del total de tareas (actividad humana organizada), genera dos pilares distintos, la división de trabajo (distintas tareas que se desempeñan) y la coordinación (de las tareas). La estructura se puede ver como la coordinación de las tareas que se realizan. De esta última se desprenden CINCO MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

1.- Ajuste mutuo: Es la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. El control del trabajo responde a quien lo efectúa y es utilizado generalmente en las organizaciones más simples. Paradójicamente también se utiliza en las organizaciones más complicadas, como cuando el éxito depende de la habilidad de los especialistas.

2.- Supervisión directa: Logra la coordinación con una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emite las instrucciones y supervisa sus acciones.

3.- Estandarización de procesos de trabajo: La estandarización es un mecanismo en la cual la coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, los trabajadores no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes.

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos de trabajo están especificados o programados (definir como se hace la tarea). Suele ocurrir cuando las tareas son simples y rutinarias.

4.- Estandarización de producción de trabajo: Son estandarizados cuando el resultado del trabajo está especificado. Con esta estandarización, la coordinación entre atareas es predeterminada. Si la tarea es más compleja, especifica el resultado del trabajo pero dejando la elección del proceso al trabajador.

5.- Estandarización de destrezas (y conocimientos): Se realiza cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. En general el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: Controla y coordina el trabajo. Las destrezas se encargan de la mayor parte de la coordinación.

*Cuando una persona sola hace el trabajo la coordinación tiene lugar en un solo cerebro, sin embargo así añadimos una persona la coordinación cambia significativamente.

A medida de que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente procesos de trabajo, o producciones, o destrezas, volviendo finalmente al ajuste mutuo.

Hasta este punto implica que bajo condiciones específicas una organización favorecerá un mecanismo coordinador por sobre otros. Sin embargo no debe tomarse en el sentido de que cada organización puede confiar en un solo mecanismo coordinador. En realidad la mayoría mezcla los cinco.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES.

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, pero las explicaciones deben tomarse de forma lineal.

Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una.

1.- Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros – los operarios – que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Estos realizan cuatro funciones, son: (1) Asegurar los insumos para la producción, (2) Transforman los insumos en producción, (3) Distribuyen las producciones y (4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. La estandarización es llevada generalmente más lejos en el núcleo operativo para proteger las operaciones de trastornos externos. Esta área es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

A medida que la organización crece y adopta una división de trabajo más compleja entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervisión directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que esté en lo que llamaremos “la cumbre estratégica.

2.- La cumbre estratégica: En esta área se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización- El director general- y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están incluidos aquellos que brindan apoyo directo a la alta gerencia (sus secretarios, asistentes, etc). En algunos casos incluye a un comité ejecutivo, en otros la oficina del director general, que son dos o tres personas que comparten la tarea del directorio general. La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forman tenga poder sobre la organización.

Tienen tres tipos de obligaciones: (1) Supervisión directa, cuando la organización tiene este mecanismo de coordinación, los gerentes de la C.E. asignan recursos, autorizan decisiones, resuelven conflictos, diseñan y nombran al personal, controlan el desempeño de los empleados y los motivan y recompensan. (2) La administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente. Los gerentes de la C.E deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organización. (3) El desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza mediadora entra la organización y su ambiente, involucra la interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales “estrategias” para tratar con él.

A medida que se requieren más gerentes se crea una línea media, una jerarquía entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. La introducción de gerentes crea una nueva forma de división de trabajo, del tipo “administrativo”, entre los que efectúa el trabajo básico y aquellos que lo administran en una forma u otra.

3.- La línea media: (1) Nexo entre el núcleo operativo y cumbre estratégica; La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. (2) ejercen la supervisión directa, desde una cadena que corre desde los altos gerentes a los supervisores de contacto, las cadenas son escalas, algunas se dividen y se reúnen de modo que un subordinado tiene más de un superior “el director general en la cumbre estratégica puede supervisar a todos los operarios”. (3) Control de información entre áreas (Retroalimentada), el gerente de línea media supervisa una cantidad de tareas por encima y debajo de él, recoge información “retroalimentada” en el desempeño de su propia unidad de trabajo y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él o el mismo termina el proceso. (4) Mantener contactos con otras partes, con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo y otros extremos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. (5) Gerente supervisor, elabora la estrategia de su unidad.

A medida que avanza la organización esta puede girar a la estandarización. La responsabilidad por mucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de personas, que llamaremos analistas. Estos analistas formas lo que llamaremos la “tecnoestructura”, fuera de la jerarquía de autoridad de línea. Los analistas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sobre el trabajo de los operarios. De la misma forma por la cual el ajuste mutuo debilitaba el control de los operadores sobre su propio trabajo.

4.- La tecnoestructura: Aquí se encuentran los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla, o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Utilizan sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivos. Estos están encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo cierta forma de estandarización en la organización. Hay tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de estandarización. (1) Analistas de estudio de trabajos, monitorean el proceso de trabajo, toman los resultados para mejorar y estandarizar. (2) Analistas de planeamiento y control, como analistas de largo alcance (ventas). (3) Analistas de personal, son entrenadores y reclutadores, que estandarizan la destreza.

En una organización totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía.

Mientras la organización sigue creciendo tiende a agregar unidades con una naturaleza diferente, a la que se llama Staff de apoyo.

Staff de apoyo: Son unidades, todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Por ejemplo: Librería, imprenta, departamento de pagos, portería, estafeta de correos. Cada uno existe para suministrar apoyo indirecto a estas misiones básicas.

¿Por qué las grandes organizaciones suministran tantos de sus propios servicios de apoyo?, la respuesta está en que esta desea ejercer control sobre estos servicios, para reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. A causa de las amplias variaciones en los tipos de unidades de apoyo, no podemos sacar una sola conclusión definitiva acerca del mecanismo

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