MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN

MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN

El Siglo XX podría caracterizarse como la era de la dirección. Fue un raudal de escritores norteamericanos, desde Taylor hasta Drucker y Simon, los que crearon y reforzaron el cariño que América ha tenido a los directivos y al proceso de dirección.

Comienzo, en mi primer artículo, con la naturaleza del trabajo de dirección, lo que las personas llamadas directivos hacen en realidad en la oficina durante todo el día. Este primer artículo aclarará la discrepancia, muy común y costosa en las organizaciones, entre lo que realmente sucede y ciertas ideas ambiguas, y a veces descaminadas, sobre lo que debería suceder.

El segundo artículo examina el proceso del desarrollo de la estrategia. En contraste con la percepción tradicional de lo que es un proceso de planificación, aquí está caracterizado como si fuera una “artesanía”, lo cual tiene toda una serie de implicaciones para los directivos y las organizaciones.

Ambos artículos insinúan que está sucediendo algo, además de los procesos altamente analíticos y tradicionales.

El tercer artículo, inspirándose en la investigación de los dos hemisferios del cerebro humano sugiere que, en nuestra carrera por arrojar la luz del análisis sobre la dirección, podemos haber perdido de vista el proceso llamado intuición. El ensayo que sigue, se introduce más profundamente en este aspecto, examinando primero el debate fundamental entre análisis e intuición y proponiendo luego, las formas en que los dos se pueden acoplar para dirigir las organizaciones complejas.

Nuestras escuelas empresariales tienden a preparar licenciados en administración de empresas y no directivos, lo cual ha tenido graves efectos sobre nuestras organizaciones, socavando tanto su eficacia social como la económica.

Capítulo 1: El trabajo del directivo. Folklore y Hechos.

Lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de personas es la presencia de algún sistema de autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para unir todos los esfuerzos.

Si se pregunta a los directivos qué hacen, probablemente dirán que planifican, organizan, coordinan y controlan. Estas cuatro palabras no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. Como mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.

Folklore y Hechos del trabajo de dirección.

1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que está fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.

El trabajo de dirección no engendra planificadores reflexivos; el directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que está condicionado por su trabajo a preferir la acción viva a la demorada.

2. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.

Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar información “blanda” que enlaza la organización con su entorno.

3. Folklore: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor, mediante un sistema formal de información para la dirección.

Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.

El énfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos importantes: primero, la información oral se almacena en el cerebro de las personas. Así, el banco de datos estratégicos de la organización se encuentra en las mentes de sus directivos; segundo, el uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar porqué son reticentes a delegar las tareas. Decirle a alguien todo lo que saben del tema puede llevar tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos. El directivo está condenado por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.

4. Folklore: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo, rápidamente, en una ciencia y una profesión.

Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, y así sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.

Vuelta a una descripción básica del trabajo de dirección.

El trabajo del directivo se puede describir en función de diversos “papeles” o conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posición. Mi descripción abarca diez “papeles”.

Papeles Interpersonales.

1. Cabeza Visible: En virtud de su posición como cabeza de una unidad organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza ceremonial.

Los deberes que implican papeles interpersonales pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de decisiones poco importantes. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de una organización y el directivo no los puede ignorar.

2. Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de líder.

La autoridad formal inviste al directivo con un gran poder potencial; el liderazgo determina, en gran medida, qué cantidad de éste utilizará de hecho.

3. Enlace: El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema informativo externo del directivo, informal, privado, oral pero, no obstante, eficaz.

Papeles Informativos.

En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa.

El procesado de la información es una parte clave del trabajo del directivo. El directivo no deja las reuniones o cuelga el teléfono para volver al trabajo. En gran medida, la comunicación es su trabajo. Tres “papeles” describen los aspectos informativos del trabajo de dirección.

4. Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando información. Una buena parte de la misma le llega en forma oral. En virtud de los contactos, el directivo tiene una ventaja natural para recabar esta información blanda para su organización.

5. Los directivos tiene que compartir y distribuir gran parte de esta información. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su información privilegiada a sus subordinados, quienes de otro modo, no tendrían acceso a ella.

6. En su papel de portavoz, los directivos pasan parte de su información a personas fuera de sus unidades. Además, todo directivo tiene que informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa.

Papeles Decisorios.

La información es el input básico para tomar decisiones. El directivo puede obligar a la unidad a nuevos cursos de acción, sólo él posee información completa y actual para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Cuatro “papeles” describen al directivo en la toma de decisiones.

7. Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. Los proyectos de desarrollo tienen dos características interesantes a nivel del director general; primero, estos proyectos no implican decisiones únicas, más bien, éstos emergen como una serie de pequeñas decisiones y acciones en secuencia temporal. Segundo, los directores generales parecen mantener una especie de inventario de los proyectos de desarrollo, algunos en activo y otros en el limbo. A diferentes intervalos, ponen en marcha nuevos proyectos y desechan los viejos.

8. El papel de gestor de anomalías muestra al directivo respondiendo involuntariamente a las presiones. Aquí el cambio está fuera del control del directivo.

Las anomalías surgen, no sólo porque los malos directivos ignoran las situaciones hasta que alcanzan una proporción crítica, sino también porque no es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de las acciones que realizan.

9. El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae la responsabilidad de decidir quién tendrá qué en la unidad organizativa. Quizás, el recurso más importante que el directivo asigna es su propio tiempo. También, tiene la obligación de diseñar la estructura de la unidad, ese patrón de relaciones formales que determina cómo se tiene que dividir y coordinar el trabajo. En su papel de asignar responsabilidades, el directivo autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en práctica. La fragmentación de este poder fomenta la toma de decisiones discontinuas y una estrategia desarticulada.

10. El papel decisorio último es el de negociador. Los directivos pasan un tiempo considerable en negociaciones. Las mismas, son deberes en el trabajo del directivo; forman parte integrante del trabajo, ya que sólo el directivo posee la autoridad para consignar los recursos

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