Organizacion

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones se consideran como sistemas diseñados para cumplir metas y objetivos predeterminados con la intervención de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de sistemas más pequeños e interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de funciones especializadas. Entre las funciones comunes están la contabilidad, el marketing, la producción, el procesamiento de datos y la administración. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas más pequeños) se reintegran a través de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente.

La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica en que los principios que se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la manera en que funcionan las organizaciones. Es muy importante considerar a la organización como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de información y de diseñar sistemas de información apropiados. Todos los sistemas se componen de subsistemas (que incluyen a los sistemas de información); por lo tanto, al estudiar una organización, también examinamos cómo influyen los sistemas más pequeños y cómo funcionan.

ENTERRELACIÚN E INTERDEPENDENCIA DE LOS SISTEMAS

Todos los sistemas y subsistemas se interrelacionan y son interdependientes. Esta situación tiene importantes implicaciones tanto para las organizaciones como para los analistas de sistemas encargados de contribuir a que aquéllas consigan de la mejor manera sus metas.

Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema, el resto de los elementos y subsistemas del sistema también experimentan cambios importantes.

Por ejemplo, suponga que los administradores de una organización deciden despedir a las secretarias personales y reemplazar sus funciones con PCs conectadas en red. Esta decisión tiene la posibilidad de afectar significativamente no sólo a las secretarias y a los administradores, sino también a todos los miembros de la organización que hayan establecido redes de comunicaciones con las recién despedidas secretarias.

Todos los sistemas procesan información proveniente de sus entornos. Por naturaleza, los procesos cambian o transforman esa información entrante en información de salida.

Cuando examine un sistema, revise lo que se esté cambiando o procesando. Si nada se está cambiando, quizá lo que esté analizando no sea un proceso. Entre los procesos típicos de un sistema están la revisión, la actualización y la impresión.

Otro aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos los sistemas están delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las fronteras de una organización existen en un continuo que va de extremadamente permeable a casi impermeable.

Para continuar evolucionando y sobrevivir, las organizaciones deben tener primero la capacidad de allegarse gente, materias primas e información al interior de sus fronteras (entradas), y después, de intercambiar sus productos, servicios o información terminados con el mundo exterior (salidas).

La retroalimentación constituye un mecanismo de control del sistema. Como sistemas, todas las organizaciones utilizan la planeación y el control para administrar con eficacia sus recursos. La figura 2.1 muestra cómo las salidas del sistema se emplean como retroalimentación para comparar el desempeño con las metas. A su vez, esta comparación es útil para que los administradores establezcan metas más específicas como entradas. Un ejemplo es una compañía que fabrica trajes deportivos con franjas rojas, blancas y azules, al igual que trajes en un solo color, gris metálico. La compañía se percata de que un año después de las olimpiadas se venden muy pocos trajes de franjas. Los gerentes de producción utilizan esta información como retroalimentación para decidir la cantidad que deben producir de cada color. En este ejemplo la retroalimentación es útil en la planeación y el control.

La retroalimentación llega desde el interior de la organización y desde los entornos que la circundan. Cualquier cosa externa a las fronteras de la organización se considera como un entorno. Numerosos entornos, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio en el cual se desenvuelve la organización.

Entre estos entornos se encuentran: (1) el entorno de la comunidad en la cual se localiza físicamente la organización, conformado por el tamaño de su población y su perfil demográfico, el cual incluye factores como la educación y el ingreso promedio; (2) el entorno económico, influido por factores de mercado, como la competencia, y (3) el entorno político, controlado por los gobiernos estatales y locales. Aunque la organización puede realizar su planeación tomando en cuenta los cambios en el estado del entorno, con frecuencia no puede controlar directamente estos cambios.

El concepto de apertura o cerrazón interna de las organizaciones es similar y está relacionado con la permeabilidad externa de las fronteras. La apertura y la cerrazón también existen en un continuo, ya que no hay una organización que sea absolutamente abierta o completamente cerrada.

La apertura se refiere al flujo de información libre dentro de la organización. Los subsistemas como los departamentos creativos o de arte con frecuencia se representan como abiertos, con un flujo de ideas libre entre los participantes y muy pocas restricciones acercade quién obtiene qué información en un momento determinado cuando un proyecto creativo está en sus etapas tempranas.

En el extremo opuesto del continuo podría encontrarse una unidad del departamento de defensa asignada a un proyecto ultra secreto relacionado con la seguridad nacional. Cada persona necesita autorización, la información oportuna es una necesidad y el acceso a la información se realiza sobre la base de "necesidad de saber". Este tipo de unidad está regida por una gran cantidad de reglas.

Al utilizar y enlazar sistemas para comprender las organizaciones podemos entender el concepto de sistemas compuestos de subsistemas; su interrelación e interdependencia; la existencia de fronteras que permiten o impiden la interacción entre diversos departamentos y elementos de otros subsistemas y entornos; y la existencia de entornos internos caracterizados por grados de apertura y cerrazón, que pueden variar entre departamentos, unidades o incluso proyectos.

ORGANIZACIONES VIRTUALES Y EQUIPOS VIRTUALES

No todas las organizaciones o partes de éstas se encuentran visibles en una ubicación física.

En la actualidad, organizaciones completas o unidades de éstas pueden tener componentes virtuales que les permiten cambiar su configuración para adaptarse a proyectos cambiantes o a demandas del mercado. Las empresas virtuales utilizan redes de computadoras y tecnología de telecomunicaciones para reunir, por medios electrónicos, a individuos con habilidades específicas con el propósito de que trabajen en proyectos que no se localizan físicamente en el mismo lugar. La tecnología de información hace posible la coordinación de los miembros de estos equipos remotos. Con frecuencia, en organizaciones recién establecidas, surgen repentinamente equipos virtuales; sin embargo, en algunos casos, las organizaciones de trabajadores remotos han sido capaces de triunfar sin las inversiones tradicionales en infraestructura.

Entre los beneficios potenciales para las organizaciones virtuales se encuentra la posibilidad de reducir costos derivados de instalaciones físicas, una respuesta más rápida a las necesidades de sus clientes y contribuir a que sus empleados virtuales satisfagan sus compromisos familiares con sus hijos o sus padres ancianos. Por cierto, aún está abierto a investigación y discusión qué tan importante será cumplir las necesidades sociales de los trabajadores virtuales. Un ejemplo de una necesidad de identificación tangible con una cultura es el que surge entre los estudiantes de una universidad virtual en línea, sin campus físico [ni equipos deportivos], que insisten en adquirir artículos como sudaderas, tazas para el café y banderines con el logotipo de la universidad virtual. Estos artículos son objetos culturales significativos que las universidades físicas han ofrecido durante mucho tiempo.

ADOPCIÓN DE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS

El hecho de adoptar una perspectiva de sistemas da a los analistas de sistemas la oportunidad de empezar a clarificar y comprender los diversos aspectos con los que se enfrentarán. Es importante que los miembros de los subsistemas se den cuenta de que su trabajo está interrelacionado.

En la figura 2.2 se puede apreciar que las salidas de los subsistemas de producción sirven como entradas para marketing, y que las salidas de marketing son nuevas entradas para producción. Ninguno de los subsistemas podría alcanzar cabalmente sus metas sin el otro.

Los problemas surgen cuando cada gerente tiene un concepto diferente de la importancia de su subsistema funcional. En la figura 2.3 se ilustra cómo la perspectiva individual del gerente de mar eting concibe que este departamento es el motor del negocio, y que las demás áreas funcionales están interrelacionadas pero no tienen una importancia fundamental.

De igual manera, la perspectiva de un gerente de producción coloca a este departamento como el centro del negocio, y que impulsa a las demás áreas funcionales.

La relativa importancia de las áreas funcionales tal como la ven los gerentes desde su perspectiva individual cobra mayor relevancia cuando éstos ascienden en la

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