Prevision 20/20

Previsión 20/20

Con la rapidez del cambio viene la incertidumbre. Y con la incertidumbre viene el riesgo… pero también vienen las grandes oportunidades. Si hoy uno apuesta en grande, por ejemplo, puede que haga cambiar fundamentalmente un mercado emergente para su propio provecho. O puede sufrir pérdidas que lleve a su empresa a la quiebra. Si espera hasta que desaparezca la incertidumbre que rodea una oportunidad en particular, quizá evite cometer errores graves, pero también puede que un competidor más decidido le quite la ventaja de ser el primero.

A la hora de escoger estrategias, en tiempos de incertidumbre no hay rewspuestas fáciles y, a pesar de ellos mismos, muchos estrategas de negocios hacen las cosas más difíciles aún, por confiar en métodos obsoletos de planeación y toma de decisiones. Esos métodos “buenos y ya bien probados”, que se diseñaron para optimizar la toma de decisiones en ambientes que se podían pronosticar, fallan sistemáticamente en tiempos de alta incertidumbre como los que estamos viviendo en la actualidad.

La previsión (una visión precisa del futuro) es indispensable para generar las mejores predicciones y tomar decisiones acertadas. En el proceso típico se da por sentado que los estrategas poseen previsión para traducir su conocimiento del futuro en predicciones porcentuales en las palancas de valor clave.

Para tomar las mejores decisiones bajo incertidumbre es preciso entender la incertidumbre que estamos enfrentando. En lugar de esconder en predicciones sin sentido a base de casos, o de abandonar de todo su análisis riguroso, hay que aceptarla, explorarla, desmenuzarla, disecarla y conocerla. Si esto se hace bien, se alcanzará la extraordinaria meta de previsión 20/20.

Tener previsión 20/20 no significa que uno siempre pueda hacer predicciones infalibles. Aun teniéndola, es posible ser miope a veces y dar un paso en falso. Pero pensemos en la previsión 20/20 de la misma manera que pensamos en la misión 20/20. Los que tienen visión 20/20 no gozan de visión perfecta: no pueden ver los cráteres de la luna sin ayuda de un telescopio, ni un pájaro en el árbol más alto sin un par de binoculares. Pero si pueden ver lo mejor que le es dado ver al ser humano, dadas sus limitaciones fisiológicas.

En lugar de ver la incertidumbre como algo que se puede analizar, aceptan una perspectiva binaria de ella. Es decir, creen que la incertidumbre no existe en algunas situaciones en las cuales se pueden hacer predicciones porcentuales con facilidad. En todas las demás situaciones, creen que si hay incertidumbre; y donde la hay, es como un muro oscuro completamente impenetrable.

Lo cierto es que la incertidumbre no es un fenómeno de “todo o nada”. Hasta en los ambientes más inciertos se puede utilizar el análisis para penetrar esta incertidumbre y derivar información que sea pertinente desde el punto de vista estratégico. La incertidumbre residual (la que queda después de hacer el mejor análisis posible para separar lo conocido de lo inconocible) es la que define una previsión 20/20. Quien pueda identificar la incertidumbre residual en su ambiente de negocios podrá alcanzar una previsión 20/20.

Para quienes buscan previsión lo bueno es que sólo hay cuatro maneras de cómo se puede presentar la incertidumbre residual. El nivel más bajo de incertidumbre, denominado el nivel 1, es tan bajo que se pueden usar con éxito los métodos tradicionales que se valen de la predicción porcentual. El nivel más alto, denominado nivel 4, es una situación en la cual el análisis no puede ni siquiera delimitar el rango de posibilidades, para no hablar de generar proyecciones porcentuales confiables de las palancas de valor.

Entre esos dos extremos están las incertidumbres de niveles 2 y 3, que son las que más probablemente se le van a presentar a los gerentes. En una situación de nivel 3, los gerentes pueden delimitar los rangos de resultados posibles, y en una situación de nivel 2 pueden dar un paso más e identificar una serie de resultados posibles, uno de los cuales ocurrirá.

Hay que tener en cuenta los interrogantes claves que definen una estrategia bajo incertidumbre, uno de ellos es reestructurar y adaptarse, se debe tomar la estructura de la industria y la conducta de la competencia tal y como están para luego escoger una estrategia que se adapte al medio del mercado que se encuentre la empresa u organización.

Otro interrogante es Ahora o después, al momento de escoger para actuar en altos niveles de incertidumbre se tiene que sopesar la disyuntiva entre escoger mas información y correr el riesgo de la oportunidad, los niveles de incertidumbre residual en un ambiente de mercado es clave para escoger el momento oportuno de tomar una decisión.

Concentrarse o diversificarse, cuando se hace frente a una incertidumbre de manera concentrada se pueden cosechar los mejores rendimientos, pero también se pueden exponer a grandes pérdidas, para determinar hasta qué punto se debe concentrar la estrategia bajo incertidumbre se debe manejar la disyuntiva riesgo – rendimiento pero cuando la incertidumbre es baja esta disyuntiva o complejidad no existe.

Nuevas herramientas y marcos conceptuales, se puede dar uso de estrategias, marcos conceptuales como las cinco fuerzas de Porter, los modelo de flujo de fondos con descuentos, se pueden utilizar solo en mercados estables, pero si la meta es lograr una previsión 20/20 no se podrían utilizar puesto que no pueden aplicarse de manera universal, solo en mercados estables.

Visiones binarias de la incertidumbre

Para tomar decisiones correctas de inversión eran también sumamente inciertos para Alfa los factores clave de valor, tales como la conservación de su participación en el mercado de telefonía local (mercado que aún no era competitivo) la economía de costos de operación de la red ( para una tecnología que aún no había sido probada) y los flujos de ingreso (por nuevos servicios de entretenimiento que aún no habían sido diseñados). Esta incertidumbre dominaba todas las discusiones de Alfa, ¿cual seria la mejor manera de proceder, dada la magnitud del riesgo? La siguiente es una paráfrasis de lo que se discutían en juntas:

De incertidumbre binaria a incertidumbre residual

La gente que toma decisiones alcanza previsión 20/20 cuando identifica la incertidumbre residual a que tiene que hacer frente, o sea que, dado el problema estratégico, ha desarrollado la visión más exacta posible del futuro.

Hacia una previsión 20/20: los cuatro niveles de incertidumbre residual

Para cualquier decisión en particular, tienen que identificar

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