RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO

Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus

responsabilidades, carecen por completo de poder, ya que no

son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes,

colegas y subordinados.

Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente

un obstáculo para convertirse en un líder. Basta que aprendan

ciertos principios del liderazgo “hacia arriba, a través y hacia

abajo” de la organización para que los gerentes medios se

conviertan en líderes de 360 grados.

En este texto, el autor presenta una imagen pormenorizada

del líder de 360 grados, así como sus ventajas, oportunidades,

retos y desafíos. Entre los temas tratados están: mitos sobre el

liderazgo medio, retos del liderazgo medio y principios del

liderazgo medio.

Los mitos de liderar desde el medio

Solo los líderes de 360 grados pueden influir sobre la gente a

cualquier nivel de la organización. Antes de perfilar las

destrezas del liderazgo, es importante entender los mitos de

liderar desde el medio de la organización:

Mito 1: es necesario tener un título para poder ser un líder.

En realidad, no es necesario poseer ningún título en particular

para poder ser influyente y un líder exitoso. Hay gente que

espera de un líder en los cargos superiores que les dé auto-

ridad, en vez de crear relaciones que permitan influir en los

demás de un modo natural. Sólo siguen a un líder dentro de los

límites de la descripción del cargo de aquel. Sin embargo, es

posible moverse más allá de sus cargos, estableciendo relacio-

nes respetuosas y valorando a cada persona en particular que le

ofrezca algo positivo a la organización.

Los logros de un gerente animarán a los empleados a seguirle

debido a la contribución que el líder hace al equipo. Contribuir

con el equipo también consiste en mejorar las habilidades de

liderazgo de los demás. Esto puede ser llamado “reproducción

del liderazgo”. En estas situaciones, el líder valora tanto a sus

empleados que se convierte en mentor de los mismos y los

vuelve más valiosos para la compañía.

No es necesario que los líderes potenciales estén en la cima de

la organización para que puedan desarrollar relaciones con

otras personas y las motiven a trabajar en equipo. Los líderes

deben ser capaces de ejercer su influencia desde todos los

rincones de la organización.

Mito 2: la gente no puede liderar hasta que llegue a la cima.

El razonamiento es más o menos el siguiente: “Cuando sea un

líder, descubriré cómo influir positivamente en los demás”, en

vez de aprender los principios para ser un líder. Convertirse en

un líder es un viaje de aprendizaje. Al principio, el viaje

requiere de gente dispuesta a adoptar nuevas formas de pensar,

nuevas destrezas y nuevos hábitos. Cuando llega una oportuni-

dad, es muy tarde para prepararse.

Mito 3: nadie te seguirá a menos que estés en la cima.

Hay gente que cree que será influyente por el sólo hecho de

estar en la cima. Pero este no es el caso. Quienes carecen de

experiencia como líderes colocan su título de líder en un

pedestal, sobreestimando su importancia. La gente debe ganar-

se su poder de influencia con el tiempo, independientemente de

cuál sea su cargo.

Mito 4: cuando la gente llega a la cima, inmediatamente se

hace con el control de la situación.

Un ejemplo de este mito es la creencia de que las cosas mejo-

rarían “si yo fuera el jefe”. Cuando las personas creen que

pueden mejorar la organización, hacen lo necesario para alcan-

zar sus objetivos. Por otra parte, es fácil sobreestimar el control

que tiene un gerente que está en la cima de la organización.

Esta está controlada por muchos factores, así que el cargo de

una persona no es garantía de que esta será influyente. En

pocas palabras, la vida no es más sencilla en la cima.

Mito 5: llegar a la cima es un boleto a la libertad.

Los líderes que llegan a la cima no son necesariamente libres.

No siempre pueden hacer lo que quieren. Siempre habrá lími-

tes. Los líderes tienen más responsabilidades, sufren más

presiones y se espera más de ellos.

Mito 6: las personas no pueden desarrollar todo su potencial a

menos de que sean líderes.

La realidad es que la mayoría de la gente nunca llega a la cima.

Aunque hay que prosperar para ser el mejor, no es necesario

llegar a la cima de la organización para ser el mejor. Por lo

general, las grandes influencias surgen del medio. Por ejemplo,

el vicepresidente de Estados Unidos, Dick Cheney, ejerce una

gran influencia a sabiendas de que el primer puesto no le perte-

nece. De cualquier forma, Cheney ha desarrollado todo su po-

tencial. Él es un buen ejemplo de un líder de 360 grados, pues

tiene la habilidad de influir en los demás desde cualquier lugar.

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América.

En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.

Para mas información visite: www.resumido.com

El líder de 360 grados 2

Mito 7: la gente no está dispuesta a liderar a menos de que

pueda llegar a la cima.

La mayoría de la gente nunca llegará a director ejecutivo y, sin

embargo, podrán ser líderes muy eficientes. Los directores eje-

cutivos no son los únicos que hacen la diferencia. Si bien ser

líder en el medio de la organización supone ciertos retos, un

verdadero líder de 360 grados puede aprender a liderar desde

arriba, desde un lado y desde abajo, e influir desde cualquier

nivel.

Los retos que encaran los líderes de 360 grados

Los líderes ubicados en el medio de la organización suelen

experimentar frustración y les cuesta tener éxito. Hay siete

retos que los líderes en el medio de la organización suelen

enfrentar. Reconocer e identificar estos retos permite a los

líderes encontrar soluciones y resolver problemas:

Reto 1: tensión.

Es posible que los líderes no sepan dónde están. Aunque pue-

dan tener poder, autoridad y acceso a los recursos, también

experimentan restricciones en otras áreas, y pueden meterse en

problemas abusando de su autoridad. Los buenos gerentes

piensan en términos de oportunidades y aprenden a tomar la

iniciativa sin extralimitarse. Los líderes deben autorizar a los

demás a tomar decisiones y a actuar. Mientras más cosas inicie

un líder, más posibilidades tendrá de experimentar tensiones.

Además, el líder debe darse cuenta de que cada organización

tiene su propio ambiente, que suele modelarse a su personali-

dad. Los buenos líderes evalúan el ambiente y deben determi-

nar cuánta tensión puede haber con el fin de decidir si los

aspectos positivos del clima organizacional superan a los

negativos.

Hay muchas formas de aliviar la tensión:

1. Acostumbrarse al medio.

2. Saber decidir con qué nos quedaremos y qué dejaremos

pasar.

3. Hallarle rápida respuesta a las preguntas: esto supone la

ayuda de otros, más tiempo disponible y buenas relaciones

con el equipo.

4. Nunca abusar de la confianza: después será muy difícil

disminuir la tensión y ejercer la autoridad.

5. Buscar formas de aliviar el estrés: contar nuestras frustra-

ciones a otros o hacer ejercicios.

Reto 2: frustración.

El problema acá es cómo seguir a un líder ineficiente. Los

líderes inseguros pueden generar frustración porque tienen

miedo de ser opacados. Estos líderes suelen:

1. Reaccionar con violencia ante situaciones en las que

quedan mal.

2. Evitar cualquier cambio.

3. Mantener al equipo fuera de balance.

Otra fuente de frustración es el líder sin visión, incapaz de

animar, dirigir o motivar. El clima generado por este tipo de

líderes siempre estará plagado de conflictos. Además, algunos

líderes pueden ser egoístas y avanzan a costa del equipo. Se

quedan con todos los beneficios, y esto genera frustración y

resentimiento.

Hay formas de acabar con la frustración y de liderar eficien-

temente:

1. Crear relaciones con el líder.

2. Apreciar las fortalezas

...