Toma De Decisiones

Capítulo 1

1.- Realiza un análisis de las tres razones por las cuales la toma de decisiones tiene una considerable importancia para los gerentes

Calidad y aceptabilidad, afecta su carrera y prestigio profesional, así como su desarrollo personal, afecta el desarrollo y prestigio de la empresa y el tiempo dedicado a los procesos y su estudio afecta directamente en la reducción y mejora de procesos; estas afectan directamente sus satisfacciones personales y profesionales así como las remuneraciones económicas y sociales, si la empresa (la empresa como recurso humano), es productiva y (la empresa como entidad), tiene una imagen buena, entonces se traduce en manifestarle implícitamente al que dirige y toma decisiones que han sido las adecuadas. Y si las supervisión de los procesos conlleva una mejora en tiempos y movimientos, para evitar monotonía y exceso de trabajo innecesario, el trabajador o empleados se siente satisfecho y motivado por la importancia que se le brinda a su labor, reflejándose en efectividad y productividad, en cadena se da la transformación y crecimiento, de todos los recursos que conforman la empresa.

2.- Describe el papel que asume la toma de decisiones en cuanto a la elección y solución de problemas

La toma de decisiones es un proceso, que inicia cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa, su alcance es pleno dado que incluye la comprensión total del problema. Identificar, definir y diagnosticar el problema, son en conjunto el proceso.

Capítulo 2

1.- Realiza una descripción breve de los problemas administrativos y los pasos que deben tomarse para resolver tales problemas.

La diferencia entre lo “que es” y lo “que deseamos”, es una definición de problema; por consiguiente todas las diferencias en una empresa de esta naturaleza son un problema.

Los pasos para resolver problemas de acuerdo con el autor son:

a. Análisis de la naturaleza del problema: primero que nada debemos tener una idea de lo que tenemos y lo que deseamos tener. Identificar, definir y diagnosticar el problema y que lo causa.

b. Generación de soluciones alternativas: identificar los conceptos o acciones que pueden reducir o eliminar la diferencia de lo que es y lo que debería ser.

c. Elección entre soluciones alternativas: Para poder elegir una o varias soluciones debemos tomar en cuenta tres tipos de situaciones; la primera denominada conspicua, se caracteriza por ser aceptables y sobresalientes, dado que su instrumentación está disponible., el segundo tipo nos dice que cuenta con varias alternativas y donde la calidad es importante en la solución., y el tercer tipo nos describe una serie de etapas alternativas en donde una solución que sea aceptable no es identificable y en esta situación tenemos tres opciones: podemos reducir nuestras aspiraciones o las aspiraciones de las personas que presentaron el problema, es decir, reducir los requerimientos mínimos, de manera que lo que en principio se había rechazado como solución, ahora es aceptable; o podemos continuar en la búsqueda de soluciones hasta encontrar la que sea aceptable, o por ultimo diseñar una alternativa aceptable.

d. Instrumentación de la solución escogida: en esta etapa se planifica y realizan las actividades que deben efectuarse para que la solución elegida resuelva el problema. Tomando en consideración, las siguientes tendencias: a no asegurar la comprensión de lo que se necesita hacerse, a no asegurar la aceptación o motivación de lo que necesita hacerse, y a no proporcionar recursos adecuados para lo que necesita hacerse.

e. Control del problema de solución: en este paso el gerente emprende acciones que comprueben que sucede lo que se pretendía que sucediera. Aquí se administra, vigila y supervisa en programa realizado. Hay dos tendencias que reducen su efectividad, una es la tendencia de no proporcionar anticipadamente la información necesaria para vigilar el programa de solución y la segunda es no desarrollar anticipadamente planes de contingencia.

Capítulo 3

1.- Explica brevemente la afirmación “la mayor parte de los gerentes que toman decisiones tienden a tener o bien demasiada información o bien demasiada falta de información”.

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Capitulo 4

1.- Realiza un breve resumen de los modelos de utilidad Multiatributo y que técnica puede ayudar a la toma de decisiones.

La Teoría de la Utilidad Multiatributo (UMA) proporciona una base formal para describir o prescribir elecciones entre alternativas cuyas consecuencias están caracterizadas por múltiples atributos relevantes.

En la teoría de la utilidad Multiatributo se considera útil la distinción entre la teoría descriptiva y la prescriptiva. Indiquemos que una teoría descriptiva es simplemente un cuadro conjeturado de la realidad, es decir, una proposición que refleja posibles relaciones entre objetos o clases de objetos del mundo exterior y así los modelos UMA descriptivos pretenden explicar y predecir los intercambios (trade-offs) que llevan a cabo los decisores utilizando para ello sus propios artificios o ingenios. Sin embargo, las teorías prescriptivas no describen como son las cosas, sino que proporcionan consejos sobre la elección o juicios que debe ´

Realizar el decisor, resultando que los modelos UMA prescriptivos se han diseñado para ayudar a los individuos a llevar a cabo los intercambios, con la esperanza de alcanzar mejores decisiones. Así, al nivel más simple, un análisis prescriptivo guiara al individuo en las elecciones que lleve a cabo, construyendo un modelo de decisión que describe las alternativas con las que se enfrenta y prediciendo sus consecuencias. En resumen, un análisis prescriptivo aconseja de dos formas. Primero en la construcción del modelo para el decisor guiándole a través de un proceso de evolución y clarificacion de las preferencias y creencias y, segundo, mostrando al individuo lo que un decisor racional haría al enfrentarse con una situación de elección semejante. Con ello, es de esperar que el análisis prescriptivo mejore la percepción por parte del individuo del problema así como sus sensaciones sobre él.

También es útil y obligada la distinción entre decisiones bajo certidumbre y bajo incertidumbre o riesgo. En el primer caso, los individuos actúan con información perfecta en el sentido de que serán capaces de especificar con seguridad las consecuencias de los diferentes cursos de acción. Sin embargo, en el segundo caso, el decisor posee únicamente información parcial y se supone que es capaz de asignar probabilidades subjetivas a cada una de las posibles consecuencias de las alternativas en consideración. Podría argumentarse que ninguna decisión es en certidumbre, sin embargo para algunos propósitos la suposición de elección bajo certidumbre proporciona una aproximación razonable a la situación con la que se enfrenta un decisor. En todo caso, la distinción entre elección bajo certidumbre frente a incertidumbre es importante ya que se requerirán distintas clases de modelos UMA para ambas situaciones.

El objetivo de la teoría de la utilidad consiste en reducir un problema con varios criterios en una función cardinal con un solo argumento, permitiendo así la ordenación de todas las alternativas asignándole a cada una de ellas un único valor. Para la obtención de las funciones de utilidad, la mayoría de

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