ACTIVIDAD EVIDENCIA ¿ES RENTABLE LA DIVERCIFICACIÓN?

ACTIVIDAD

EVIDENCIA 1

TÍTULO DEL CASO

¿ES RENTABLE LA DIVERCIFICACIÓN?

Módulo

1 CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Tema

4. SISTEMAS DE COSTEO CONTABLE

FECHA

29-06-2015

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 1

DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 2

FUNDAMENTO TEÓRICO, SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS 4

INFORME FINANCIERO-OPERATIVO 6

RECOMENDACIÓN A LA EMPRESA 13

BIBLIOGRAFÍA 14

INTRODUCCIÓN

La evidencia presentada a continuación, presenta un análisis más profundo, fundamentado en el caso ¿ES RENTABLE LA DIVERCIFICACIÓN?”, para poder reflejar los conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia y poder aplicar el modelo de “aprender haciendo” desarrollando nuestras competencias como alumnos de maestría.

En el transcurso de la asignatura de contabilidad y administración financiera encontramos diversos módulos los cuales iban poco a poco fortaleciendo y aclarando el panorama para poder llevar un buen control económico financiero en cualquier ámbito de nuestras finanzas, tanto personales, como las finanzas de nuestras empresas y lugares de trabajo.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

BIKOR, S.A. de C.V. era una empresa familiar dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado, ubicada en Tepatitlán, Jalisco. Desde su fundación el Dr. Javier Ramírez, padre de familia, había estado al frente de la empresa, pero debido a una baja de salud, en enero de 2003 el Dr. Eusebio Rodríguez, con quien no tenía nexo familiar, fue nombrado Director General. Dentro de sus primeras reuniones con el grupo ejecutivo, detectó que el mercado porcícola en general había mostrado en los últimos 2 años, una contracción que había ocasionado una baja en la rentabilidad obtenida por la compañía; además, que la empresa contaba con varias presentaciones para su línea de productos, lo cual estaba generando conflictos entre el director de Producción, el de Ventas y el de Mercadotecnia ya que uno quería, por cuestiones de costos, eliminar ciertas presentaciones, mientras otro no. El Director General tenía que tomar una decisión con la finalidad de hacer más eficiente la compañía y evitar que una empresa con tanta permanencia en el mercado tuviera que ser vendida por problemas financieros. Esta decisión debía ser anunciada en la próxima junta, con el fundador de la empresa.

DEFINICIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

El mercado porcícola en México era de 1.4 mil millones de pesos en el año 2001. Del año

2001 al 2002 se presentó una contracción del 3%; mientras que el año del 2003 se preveía estable. El 80% del mercado lo formaban 19 compañías competidoras, de las cuales BIKOR, S.A. de C.V. ocupaba el lugar número 6, con una participación de mercado esperada para el 2003 de 5.4%. La carne de cerdo en el 2002 representaba el 23% de la producción nacional total de carne en México. El consumo per cápita era de 12 Kg. de carne porcina al año, de la cual el 24% era importada y el resto era nacional.

Las ventas de productos para el sector porcícola se realizaban en un 50% a través de venta directa a clientes y en un 50% a través de distribuidores. Esta condición de mercado se debía a cuestiones geográficas y de alcance; es decir, la fuerza de ventas de las empresas no era suficiente para cubrir el 100% del territorio nacional y por ende se buscaba la ayuda de un distribuidor que contara con los medios para atender aquellas regiones que estaban fuera del alcance de la propia fuerza de venta.

BIKOR, S.A. de C.V. en el 2001 fue una empresa rentable con margen de utilidad del 16% promedio anual. Sin embargo, en los últimos dos años la rentabilidad había disminuido dramáticamente, debido, en parte a la situación del mercado y, por otro, a las inversiones en actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y las extensiones de líneas.

Desde que el Dr. Eusebio Rodríguez tomó la Dirección General de BIKOR, S.A. de C.V. se dio a la tarea de formar un Comité de Dirección, con la finalidad de que éste se encargara de tomar las decisiones relativas al curso de la empresa. El Comité de Dirección estaba formado por el Director General, el Director de Operaciones, el Director de Ventas y Mercadotecnia, el Director de Recursos Humanos y el Contralor General.

En una junta

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