Adecuacion de la estrategia para adaptarla a la situacion especifica de cada insdustria

INTRODUCCION

En este tema como en los anteriores que han expuesto los equipos, y como se verán el resto del semestre, se hablara de las estrategias, solo que ahora para adecuarla a cada situación especifica

Para competir en industrias emergentes del futuro, para los mercados turbulentos, para competir ante las industria maduras, para empresas estancadas o en decadencia, para competir en industrias fragmentadas, para los líderes de una industria, para las compañías que ocupan el segundo lugar ente otras…

Se verán los riesgos de cada una de ellas, las tácticas para lograr ser competentes, los problemas o desafíos que se pudieran presentar, los obstáculos estratégicos, las posibilidades de éxito.

“ADECUACION DE LA ESTRATEGIA PARA ADAPTARLA A LA SITUACION ESPECÍFICA DE CADA INSDUSTRIA”

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES DEL FUTURO

Aquellas industrias “que han surgido muy recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida” La mayoría de estas industrias nacen como consecuencia de la aparición de algún tipo de innovación en los productos, servicios, características, fabricación de éstos. Hill y Jones, 2005

LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EMERGENTES PLANTEA A LOS GERENTES CIERTOS DESAFÍOS ÚNICOS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

 Puede haber mucha especulación y numerosas opiniones sobre como funcionara.

 Los conocimientos tecnológicos están protegidos por derechos de propiedad, las patentes y experiencia técnica única son factores esenciales para asegurar la ventaja competitiva.

 Las barreras de entrada suelen ser bajas. Es probable que las empresas grandes, con amplios recursos, decidan incursionar si su surgimiento amenaza su actividad comercial actual.

 Los compradores son primerizos, por lo que la tarea del marketing consiste en inducir la compra inicial y vencer las dudas de los clientes respecto a las características del producto.

 En ocasiones, las compañías tienen dificultades para conseguir suministros amplios de materias primas.

LOS DOS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS COMPAÑÍAS EN UNA INDUSTRIA EMERGENTE SON:

 Cómo financiar las operaciones iniciales hasta que las ventas e ingresos empiecen a prosperar, y

 Qué segmentos del mercado y ventajas competitivas deben buscar para conseguir una posición de liderazgo.

POSIBILIDADES ESTRATÉGICAS PARA TENER ÉXITO EN UNA INDUSTRIA EMERGENTE

1. Tratar de ganar la carrera inicial por el liderazgo de la industria con un espíritu emprendedor.

2. Presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar características adicionales.

3. A medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y emerge una tecnología dominante, hay que adoptarla con prontitud

4. Formar alianzas estratégicas con los proveedores.

5. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para los usuarios e ingreso a nuevas áreas geográficas.

6. Hacer que resulte fácil y barato para los compradores primerizos. Luego, a medida que el producto se vuelva familiar, empezar el énfasis de la publicidad para pasar a la etapa de incrementar la frecuencia de uso y crear lealtad a la etapa de la marca.

7. Usar reducciones de precio para atraer al mercado al siguiente nivel de compradores sensibles a los precios.

LAS COMPAÑÍAS JÓVENES EN LOS MERCADOS DE RÁPIDO CRECIMIENTO ENFRENTAN TRES OBSTÁCULOS ESTRATÉGICOS:

1. Administrar su propia expansión rápida,

2. Defenderse de los competidores que tratan de sacar provecho de su éxito, y

3. Crear una posición competitiva que abarque más que su producto o mercado inicial.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS TURBULENTOS, DE ALTA VELOCIDAD

El desafío central para la formulación de la estrategia en un entorno de mercado turbulento radica en manejar el cambio. Las compañías pueden asumir una de tres posturas estratégicas para enfrentarse al cambio de alta velocidad:

 Reaccionar ante el cambio. Por ejemplo, la compañía puede responder a un producto nuevo de un competidor con un producto mejor.

 Prever el cambio. La previsión supone mirar hacia delante para analizar lo que probablemente ocurrirá y así prepararse y posicionarse para ese futuro.

 Encabezar el cambio. Esto supone inicial el mercado y las fuerzas competitivas a las que otros deberán reaccionar y responder: es una estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compañía en la posición de control.

Como cuestión práctica, el enfoque de una compañía hacia el manejo del cambio debe, incorporar a las tres posturas (aunque no en la misma proporción).

Las empresas con mejor desempeño en los mercados de alta velocidad tratan de encabezar el cambio con estrategias proactivas.

Aun así, un entorno de cambios incesantes obliga a cualquier negocio a anticiparse y prepararse para el futuro y a reaccionar oportunamente ante los nuevos acontecimientos impredecibles o incontrolables.

El éxito competitivo en los mercados que cambian con rapidez tiende a depender de la capacidad de una compañía para improvisar, experimentar, adaptarse, reinventarse y regenerarse cuando el mercado y las condiciones competitivas varían a un ritmo vertiginoso y, en ocasiones, impredecible.

LAS SIGUIENTES TÁCTICAS ESTRATÉGICAS PARECEN OFRECER LOS MEJORES RESULTADOS:

1. Invertir dinámicamente en investigación y desarrollo para mantenerse a la vanguardia de la experiencia tecnológica.

2. Desarrollar y mantener la capacidad organizacional para responder con rapidez a las acciones de los rivales y los nuevos acontecimientos sorprendentes.

3. Establecer sociedades estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos relacionados.

4. Implantar nuevas medidas cada pocos meses y no solo cuando se requiere una respuesta competitiva.

5. Mantener los productos y servicios de la compañía lo suficientemente frescos y emocionantes para sobre salir en medio de todos los cambios que se producen.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS MADURAS

Una industria madura es aquella que está pasando de una etapa de crecimiento rápido a otra en la que crece de manera considerablemente más lenta. Se dice que una industria es madura cuando casi todos los posibles compradores ya son usuarios de los productos de la industria.

AL PRINCIPIO DE LA MADUREZ DEL MERCADO POR LO GENERAL PRODUCE CAMBIO FUNDAMENTAL EN EL ENTORNO COMPETITIVO DEL MERCADO:

1. El crecimiento lento en la demanda de los compradores genera más competencia frontal por la participación de mercado.

2. Los compradores son más experimentados y a menudo es más difícil convencerlos de hacer compras repetitivas.

3. La competencia a menudo produce un mayor énfasis en los costos y el servicio.

4. Las compañías tienen un problema de "exceso" en la adición de nuevas instalaciones.

5. Es más difícil hacer innovaciones en los productos y generar nuevas aplicaciones de uso final.

6. La competencia internacional aumenta.

7. La rentabilidad de la industria decae temporal o permanentemente

8. La competencia más reñida induce varias fusiones y adquisiciones entre ex competidores, expulsa a las compañías más débiles de la industria y produce la consolidación de la industria en general.

MEDIDAS ESTRATÉGICAS EN INDUSTRIAS MADURAS

Cuando el nuevo carácter competitivo de la madurez en la industria empieza a golpear con toda su fuerza, hay diversas medidas estratégicas que pueden fortalecer la posición competitiva de una empresa.

Reducción de los productos y modelos marginales. Una amplia selección de modelos, características y opciones de productos a veces tiene valor competitivo durante la etapa de crecimiento, cuando las necesidades de los compradores todavía están en evolución.

Más énfasis en la innovación de la cadena de valor. Los esfuerzos por “reinventar” la cadena de valor de la industria suelen producir cuatro beneficios: menores costos, mejor calidad del producto o servicio, mayor capacidad para producir varias versiones del producto o versiones personalizadas y ciclos más cortos desde el producto se diseña hasta que llega al mercado.

Un enfoque más marcado en la reducción de costos. La competencia más reñida en los precios les da a las empresas un incentivo adicional para bajar los costos de las unidades.

Aumentar las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, el crecimiento a expensas de arrebatar clientes a los rivales tal vez no resulte tan atractivo como ampliar las ventas en los clientes existentes.

Comprar empresas rivales a precios de oferta. En ocasiones, una compañía puede adquirir las instalaciones y activos de rivales en dificultades a precios muy baratos las adquisiciones a precios de oferta contribuyen a crear una posición de bajo costo si también brindan oportunidades para alcanzar una mayor eficiencia operativa.

Ampliación internacional. Al madurar el mercado interno, los negocios pueden tratar de incursionar en mercados extranjeros donde aún existe un potencial de crecimiento atractivo y las presiones competitivas no son tan fuertes.

Creación

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