Administracion De Recursos Humanos

MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente:

ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.

PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios,

relaciones laborales.

SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la

competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y

de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E

INDUCCIÓN

PERFIL DEL PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los

puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una

máquina.

El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una

requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de

estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en

que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,

departamento, horario y sueldo.

Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una

representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo,

señalándolos cualitativa y cuantitativamente.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E

INDUCCION

RECLUTAMIENTO

Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal

mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido

y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

 Manpower

 Medios de comunicación masivos

 Bolsas de trabajo  Agencias de colocación

 Internet (websites, e-mail)

 Instituciones educativas

Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las

siguientes:

 Numero Vacante (s)

 Nombre del puesto

 Descripción principal del puesto

 Perfil del candidato

 Genero

 Edad

 Sueldo

 Experiencia

 Estado civil

 Estudios universitarios

 Horario

Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:

 Solicitud de empleo

 Currículo de vida

SELECCIÓNFrecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía,

aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de

empleados capaces, responsables e idóneos.

Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la pre-solicitud solicitud, currículo,

entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se

hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del

área, un examen médico y de las referencias.

Herramientas:

CONTRATACION E INDUCCION

CONTRATACIÓN

Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos líneas:

• Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.)

(Trabajador - empresa)

• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se

firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.) INDUCCIÓN

 Inducción en el departamento de personal

 Inducción en el puesto

 Ayudas técnicas

Sus instrumentos son:

 Reglamento interno de trabajo

 Contrato

 Descripción de puestos

 Manuales de organización, procedimientos, etc.

 Folletos

 Películas

 Recorrido por las instalaciones.PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE

SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.

Capacitación

Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.

OBJETIVOS

 Adaptar la persona en el cargo

 Lograr eficiencia y optimizar las labores

 Incrementar la productividad

 Preparar para otros niveles

 Promover seguridad en el empleo

 Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo

 Promover el mejoramiento de sistemas

 Reducir quejas y alta moral

 Facilitar supervisión del personal

 Promover ascensos por merito

 Reducir rotación, accidente y costos de operación

Importancia de la capacitación

 Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad

 Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.

 Aumento de utilidades

 Trabajadores Motivados y seguros

Como instrumento se tiene material didáctico

 Cursos

 Manuales  Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video,

e imágenes.

 Programas

Se debe de tomar en cuenta:

Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento

perfil del puesto.

CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO SUELDOS Y SALARIOS

CONCEPTO

La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de

normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de

salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario

deberán ser equitativas y justas con relación a:

1. los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,

buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

2. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que

actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo

de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través

de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de

descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas

mediante la investigación de salarios.

Objetivos de la administración de salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas,

la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

 Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;

 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con

los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

 Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados

para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de

desarrollo y de carrera;

 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración

adoptados por la empresa;

 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su

política de relaciones con los empleados;

 Facilitar el proceso de la nómina. CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO

Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto

pagar a los empleados, ellos son:

1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN

Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios

mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

 En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra

consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por

mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE

COMPENSACIÓN

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de

compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los

sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el

estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto,

pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas

administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los

puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia

de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para

evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de

manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del

sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación

activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación

de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que

asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de "

valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones-

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