Administracion De Ventas

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al término de este capítulo, se deberá comprender:

• Todo la filosofía y proceso de la planeación de ventas

• Cómo se distinguen la planeación de ventas estratégica de la planeación de

ventas táctica

• El propósito, valor y uso del sistema de información gerencial de ventas

• Lo que se involucra en una auditoría de ventas

• Enfoques del portafolio de negocios a la planeación estratégico

• Algunas causas de planeación de ventas no exitosa

• El propósito y beneficios del presupuesto de ventas

• Cómo preparar un presupuesto de ventas

PARTE DOS: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS UN

DÍA EN EL TRABAJO

James Kent inició su carrera en 1960 como vendedor en entrenamiento en la

División de Productos Forest de la compañía de vidrio Owens-Illinois. Al paso de los

años, James ha progresado como representante de ventas, representante de ventas de

cuentas nacionales, gerente de ventas, gerente de operaciones y gerente general.

Durante este tiempo, la División de Productos Forest se vendió a la Corporación Great

Northern Nekoosa, que fue adquirida recientemente por la Corporación Georgia-Pacific.

Hoy, como gerente general de Georgia-Pacific, James está involucrado activamente en

la planeación de ventas de la planta de cajas de cartón corrugado. "Por lo general, el

territorio de ventas de una planta de cajas de cartón corrugado estará formado por un

área dentro de un radio de 300 millas de la planta. Entonces se recopila información de

fuentes como cámaras de comercio, guías industriales de publicación privada y

publicaciones estatales o federales sobre casi todas las compañías de manufactura dentro de un territorio dado de ventas. Una vez que se acumuló la información, se

calcula el potencial estimado de cajas de cartón corrugado al utilizar información

histórica que nos dice el uso típico de varios CIS (Clasificaciones industriales estándar).

Al categorizar el uso por Cl y usar información histórica, podemos llegar a un pronóstico

relativamente preciso del potencial de mercado dentro de una ciudad, condado, estado

u otra área geográfica." El señor Kent está consciente de que los potenciales de

mercado completamente correctos son difíciles de alcanzar en primera instancia. "Sin

embargo, en Georgia-Pacific sabemos que habrá imprecisiones, pero las visitas de

venta de seguimiento que hacen los representantes de ventas de plantas locales

confirman o corrigen nuestro potencial estimado de mercado.`

Hasta mediados de los setenta, la Corporación Xerox vendió tres de cada cuatro

copiadoras que se compraron en Estados Unidos y "xeroxear" se convirtió en un

término que se entendía comúnmente para el fotocopiado. Sin embargo, la lenta

respuesta a los competidores japoneses como Canon, Ricoh y Sharp hicieron que la

participación de mercado de Xerox cayera a sólo el 36% en 1984. Obligada a tomar

cartas en el asunto, la gerencia de Xerox inició una intensa planeación estratégica no

sólo para volver a ganar el dominio del mercado de copiadoras, sino también para

convertirse en un protagonista principal en el complejo mercado de la automatización

de oficinas. Los costos de manufactura de las copiadoras se redujeron a la mitad y la

calidad del producto se vigiló muy de cerca a través de encuestas mensuales que se

hicieron a 50 000 clientes de Xerox. Los planes de Xerox requerían de un programa de

capacitación de tres etapas, con un costo de 20 millones de dólares al año, para

convertir acerca de 4000 vendedores de copiadoras en una fuerza de ventas de la línea

general que conociera todos los productos Xerox así como estrategias de ventas a los

clientes. Al indicar el compromiso de la compañía, el principal vicepresidente de

marketing de Xerox dice: "El programa no se logrará en un día, es por eso que

buscamos un periodo de tres a cinco años."

Sin planes bien pensados es difícil lograr algo en forma eficiente, especialmente

en las grandes compañías. Los gerentes de ventas eficaces son por lo general buenos

planeadores. La planeación es la función básica que realizan los gerentes de ventas

porque crea el marco esencial para todas las demás tomas de decisiones. La

planeación requiere que los gerentes de ventas anticipen los posibles contratiempos e

implicaciones futuras de sus decisiones actuales; así, la planeación es un método para

administrar el futuro. De hecho, una definición concisa de "planeación" es "hacer que

las decisiones de hoy creen el mañana que se desea".

¿POR QUÉ DEBEN PLANEAR LOS GERENTES DE VENTAS?

Algunos gerentes argumentan que el mercado cambia demasiado rápido como

para que la planeación tenga mucho valor. Estos gerentes se engañan a sí mismos. Sin

un plan que proporcione dirección, incluso en ambientes de comercialización dinámicos,

la toma de decisiones no tiene sentido ni conexión y se vuelve inútil tratar de lograr

objetivos eficaz y eficientemente o llevar a cabo las funciones de la gerencia de ventas. Por ejemplo, los gerentes de ventas que tratan de reclutar y seleccionar una fuerza de

ventas sin la guía de un plan se encontrarán constantemente subcontratando,

sobrecontratando o despidiendo empleados. De igual forma, los gerentes de ventas que

tratan de organizar, capacitar, motivar o evaluar a los vendedores sin un plan general

con frecuencia tendrán que reorganizarse, volverán a capacitar a su gente y

encontrarán una moral baja y una alta rotación de personal.

Los gerentes de ventas deben tomar sus decisiones dentro de un ambiente en el

cual el cambio es continuo, ya sea dentro del terreno competitivo, tecnológico, político,

económico o social. La planeación ayuda a reducir los impactos ambientales, como una

falta repentina de energía y materia prima crítica o cambios importantes en las leyes

tributarias federales. Si los gerentes de ventas no anticipan estos cambios y toman

decisiones proactivas en línea con sus predicciones, se encontrarán atrapados en una

especie de proceso de toma de decisiones como latigazo, en el que se ven apaleados

una y otra vez por un ambiente de comercialización en apariencia caprichoso.

Beneficios de la planeación

La planeación proporciona varios beneficios específicos. Puede mejorar el clima

empresarial cuando la organización de ventas participa por completo en el proceso.

Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales y puede mejorar la

cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas. La planeación

también ayuda a desarrollar estándares individuales y colectivos con los que puede

medirse el desempeño de la fuerza de ventas e identificar a tiempo las desviaciones

para tomar acciones correctivas. Finalmente, la planeación aumenta la flexibilidad de la

organización de ventas para enfrentarse a desarrollos inesperados.

Precisión de la planeación

La planeación exacta y precisa mejorará la calidad de la toma de decisiones al

llevar a cabo un plan; sin embargo, la exactitud depende en gran parte del periodo

involucrado. Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, el plan

tenderá a ser más preciso. Los planes de ventas anuales sólo tienen sentido en el

contexto de un plan a largo plazo. Una práctica común entre las corporaciones más

grandes es la "planeación revolvente", en la que se prepara o retrabaja un plan de tres

o cinco años al principio de cada año y el plan de ventas anual se revisa posteriormente

durante el año.

A medida que una compañía desarrolla su experiencia en el proceso de

planeación, se incluyen medidas financieras más precisas. Los objetivos se expresan

no sólo en volumen Planeación en diferentes niveles de la dirección

de ventas sino en términos financieros, como rendimiento sobre los activos

administrados, flujo de efectivo y margen de contribuciones. Se emplean con frecuencia

las simulaciones computacionales de diferentes escenarios para evaluar el impacto

sobre las ventas y las utilidades de planes alternativos bajo diversos supuestos

relacionados con el ambiente de comercialización futuro. Finalmente, los planes de

contingencia se integran al plan básico para asegurar una respuesta expedita a

cambios específicos en el ambiente de comercialización.

La planeación varía mucho de compañía a compañía. Las grandes

organizaciones tienen a menudo divisiones de planeación formales y comités

adecuados de gerentes de ventas y supervisores de diferentes áreas, quienes toman

parte en el proceso de planeación. En contraste, las empresas más pequeñas planean

de manera informal y no escrita y es probable que el plan sólo se encuentre en las

mentes de unos cuantos gerentes. Ya sea informal o formal, escrito o no, un plan puede

ayudar a una organización a reducir las acciones ineficaces e inútiles y a coordinar

mejor los esfuerzos hacia

...