Administracion De Ventas
Enviado por pedropayano • 24 de Febrero de 2015 • 6.856 Palabras (28 Páginas) • 183 Visitas
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al término de este capítulo, se deberá comprender:
• Todo la filosofía y proceso de la planeación de ventas
• Cómo se distinguen la planeación de ventas estratégica de la planeación de
ventas táctica
• El propósito, valor y uso del sistema de información gerencial de ventas
• Lo que se involucra en una auditoría de ventas
• Enfoques del portafolio de negocios a la planeación estratégico
• Algunas causas de planeación de ventas no exitosa
• El propósito y beneficios del presupuesto de ventas
• Cómo preparar un presupuesto de ventas
PARTE DOS: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS UN
DÍA EN EL TRABAJO
James Kent inició su carrera en 1960 como vendedor en entrenamiento en la
División de Productos Forest de la compañía de vidrio Owens-Illinois. Al paso de los
años, James ha progresado como representante de ventas, representante de ventas de
cuentas nacionales, gerente de ventas, gerente de operaciones y gerente general.
Durante este tiempo, la División de Productos Forest se vendió a la Corporación Great
Northern Nekoosa, que fue adquirida recientemente por la Corporación Georgia-Pacific.
Hoy, como gerente general de Georgia-Pacific, James está involucrado activamente en
la planeación de ventas de la planta de cajas de cartón corrugado. "Por lo general, el
territorio de ventas de una planta de cajas de cartón corrugado estará formado por un
área dentro de un radio de 300 millas de la planta. Entonces se recopila información de
fuentes como cámaras de comercio, guías industriales de publicación privada y
publicaciones estatales o federales sobre casi todas las compañías de manufactura dentro de un territorio dado de ventas. Una vez que se acumuló la información, se
calcula el potencial estimado de cajas de cartón corrugado al utilizar información
histórica que nos dice el uso típico de varios CIS (Clasificaciones industriales estándar).
Al categorizar el uso por Cl y usar información histórica, podemos llegar a un pronóstico
relativamente preciso del potencial de mercado dentro de una ciudad, condado, estado
u otra área geográfica." El señor Kent está consciente de que los potenciales de
mercado completamente correctos son difíciles de alcanzar en primera instancia. "Sin
embargo, en Georgia-Pacific sabemos que habrá imprecisiones, pero las visitas de
venta de seguimiento que hacen los representantes de ventas de plantas locales
confirman o corrigen nuestro potencial estimado de mercado.`
Hasta mediados de los setenta, la Corporación Xerox vendió tres de cada cuatro
copiadoras que se compraron en Estados Unidos y "xeroxear" se convirtió en un
término que se entendía comúnmente para el fotocopiado. Sin embargo, la lenta
respuesta a los competidores japoneses como Canon, Ricoh y Sharp hicieron que la
participación de mercado de Xerox cayera a sólo el 36% en 1984. Obligada a tomar
cartas en el asunto, la gerencia de Xerox inició una intensa planeación estratégica no
sólo para volver a ganar el dominio del mercado de copiadoras, sino también para
convertirse en un protagonista principal en el complejo mercado de la automatización
de oficinas. Los costos de manufactura de las copiadoras se redujeron a la mitad y la
calidad del producto se vigiló muy de cerca a través de encuestas mensuales que se
hicieron a 50 000 clientes de Xerox. Los planes de Xerox requerían de un programa de
capacitación de tres etapas, con un costo de 20 millones de dólares al año, para
convertir acerca de 4000 vendedores de copiadoras en una fuerza de ventas de la línea
general que conociera todos los productos Xerox así como estrategias de ventas a los
clientes. Al indicar el compromiso de la compañía, el principal vicepresidente de
marketing de Xerox dice: "El programa no se logrará en un día, es por eso que
buscamos un periodo de tres a cinco años."
Sin planes bien pensados es difícil lograr algo en forma eficiente, especialmente
en las grandes compañías. Los gerentes de ventas eficaces son por lo general buenos
planeadores. La planeación es la función básica que realizan los gerentes de ventas
porque crea el marco esencial para todas las demás tomas de decisiones. La
planeación requiere que los gerentes de ventas anticipen los posibles contratiempos e
implicaciones futuras de sus decisiones actuales; así, la planeación es un método para
administrar el futuro. De hecho, una definición concisa de "planeación" es "hacer que
las decisiones de hoy creen el mañana que se desea".
¿POR QUÉ DEBEN PLANEAR LOS GERENTES DE VENTAS?
Algunos gerentes argumentan que el mercado cambia demasiado rápido como
para
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