Administracion de empresas, aplicabilidad del control

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ECONOMICAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

APLICABILIDAD DEL CONTROL

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ESTUDIANTE

PABLO ANDRÉS RODRÍGUEZ MELÉNDEZ

DOCENTE

FILIBERTO LUIS BRITO LARRAZABAL

CONTROL

Grupo: 04

ÍNDICE

APLICABILIDAD DEL CONTROL ...................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3

OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 3

OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................. 3

1. FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL ...................................... 3

1.1 Edad y tamaño ............................................................................................. 4

1.2 Sistema técnico ............................................................................................ 6

1.3 Entorno ......................................................................................................... 7

1.3.1 Características del entorno ....................................................................... 7

1.4 Poder ............................................................................................................ 9

2. ÁREAS FUNCIONALES QUE AMERITAN MAYOR CONTROL .................. 10

2.1 Control de producción .................................................................................. 10

2.1.1 Importancia del control de producción ...................................................... 10

2.1.2 Subfunciones del control de producción ................................................... 11

2.1.3 Punto de equilibrio .................................................................................... 12

2.2 Control de mercadotecnia ............................................................................ 12

2.2.1 Canales de distribución ............................................................................. 12

2.2.2 Subfunciones del control de mercadotecnia ............................................. 13

2.3 Control de finanzas ...................................................................................... 14

2.3.1 Actividades principales .............................................................................. 14

2.3.2 Subfunciones del control de las finanzas .................................................. 15

2.4 Control de recursos humanos ...................................................................... 15

3. OBSTÁCULOS EN EL PROCESO DE CONTROL ....................................... 16

3.1 Obstáculos recurrentes en las empresas ..................................................... 16

4. CONCLUSION ................................................................................................ 18

5. VOCABULARIO .............................................................................................. 18

6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 19

APLICABILIDAD DEL CONTROL

INTRODUCCIÓN

La aplicabilidad del control es el objeto de describir todas las medidas adoptadas por los accionistas y directivos de las empresas para dirigir y controlar las operaciones de estas. Normalmente para una empresa específica se refiere a su (Sistema de Control Interno), las técnicas específicas para ejercer un control sobre las operaciones y recursos varía de una empresa o entidad a otra según la magnitud, naturaleza, complejidad y dispersión geográfica de las operaciones de la empresa. Sin embargo, los siguientes pasos básicos deben ser parte de un Sistema de Control interno para lograr una eficiente aplicabilidad del control y alcanzar los objetivos deseados.

1. Establecer normas, metas u objetivos (criterios).

2. Analizar el rendimiento y evaluar los resultados (comparación).

3. Tomar acciones correctivas. (medidas correctivas)

4. Ajustar la información obtenida al sistema administrativo. (Retroalimentación)

OBJETIVO GENERAL

Comprender la importancia de la aplicabilidad del control y sus subfunciones para alcanzar las metas y objetivos de las empresas u organizaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Comprender a qué tipo de factores o situaciones están ligados los factores de contingencia del control.
2. Entender porque para que una empresa tenga un óptimo funcionamiento hay áreas específicas de esta que necesitan un mayor control que otras.
3. Comprender todo lo que abarca los obstáculos en las empresas para así poder implementar estrategias oportunas, puntuales y eficaces cuando estos se presenten.

1. FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL

Los factores de contingencia* hacen referencia a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño en un sistema administrativo. Son aquellas variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño (sí controlables por la organización) y, por tanto, en última instancia, la estructura organizativa de una empresa.

Los factores son divididos en cuatro grupos: la edad y el tamaño de la organización, el sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones, y distintos aspectos del entorno, especialmente la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad, y algunas relaciones de poder.

De toda una serie de estudios como los de Joan Woodward (1965), Burns y Stalker (1966), Lawrence y Lorsch (1967) o Khandwalla (1971,1973, 1974) surgieron dos importantes conclusiones:

1. La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a factores de contingencia.

2. La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.

Estas dos conclusiones han sido combinadas en una sola formando la siguiente definición: “la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia”.

1.1 EDAD Y TAMAÑO

Dentro de este primer grupo surgen 5 hipótesis:

Hipótesis 1

Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

A medida que envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que se convierte en altamente predictible y, en consecuencia, más fácil de formalizar.

Hipótesis 2

La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Los tipos de organización suelen originarse rápidamente en una etapa histórica relativamente breve, creciendo y cambiando más lentamente una vez concluida la misma. En el momento en el que se produce la etapa de crecimiento esta está estrechamente correlacionada con las características presentes de las organizaciones de semejante índole (Arthur Stinchcombe, 1965).

Los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y mientras éstas no cambien con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios en su estructura.

Las tradiciones e intereses creados también influyen en el mantenimiento de la forma estructural.

Hipótesis 3

Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Esta relación radica en la especialización del puesto, en la creciente habilidad de la organización a la hora de dividir el trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen de output (Teoría de la equidad de John Adams*, balance entrada salida, tangibles e intangibles). A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad de trabajo entre unidades distintas.

Cuanto más diferenciada está la estructura, mayor será la importancia que tendrá que atribuir a la coordinación: la organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a más dispositivos de coordinación más complejos. Todo ello implica una jerarquía administrativa más compleja con una división más precisa del trabajo administrativo, según lo cual cabe suponer que se crea una separación más acusada entre los operarios que realizan el trabajo, los analistas que lo diseñan y planifican, y los directivos que lo coordinan.

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