Administracion de la mercadotecnia. Marketing interno

Administración de la mercadotecnia

Control interno

Para el control de nuestra empresa, se estará registrando de manera continua cualquier error o deficiencia en cuanto a la calidad, servicio y operación de nuestra empresa. Y en base a las observaciones realizadas en el transcurso de la jornada se aplicaran las medidas correctivas según sea su caso.

Para el control de la producción

Se asignaran 3 personas, que se encargue de atender a la clientela, y así evitar que se alargue los tiempos de espera para los clientes. Además se asignara una persona más que se va a encargar de que el producto se encuentre caliente, además también se va a encargar de suministrar los insumos a las 3 personas que preparan los elotes en caso de que sea necesario.

Para el control de las ventas

Se asignara una persona que este cuantificando continuamente las ventas y qué tipo de producto es el que más se está desplazando.

Para el control del negocio

Se asignara una persona que se va a encargar del personal. Este revisara que cada uno esté haciendo lo que le toca, además auxiliara a los demás compañeros en caso de ser necesario.

Las empresas han estructurado sus negocios y sus prácticas de marketing de la siguiente forma:

• Reingeniería. Creación de equipos para la administración de los procesos de generación de valor para los clientes y eliminación de las separaciones entre departamentos.

• Outsourcing: mayor disposición para adquirir más bienes y servicios de proveedores externos nacionales o extranjeros.

• Bemch marking. Estudio de las empresas con mejores prácticas con el fin de mejorar el desempeño propio.

• Asociación con proveedores. Mayor colaboración con un menor número de proveedores que agreguen más valor.

• Asociación con clientes. Colaboración más estrecha con los clientes para agregar valor a sus operaciones.

• Fusiones. Adquisiciones o fusiones de empresas en sectores similares o complementarios para lograr economías escalas y de enfoque.

• Globalización. Mayores intentos de pensar a escala global y actuar a nivel local.

• Allanamiento. Reducción del número de niveles de la organización para estar más cerca de los clientes.

• Concentración. Identificación de los clientes y negocios más rentables a fin de concentrarse en ellos

• Aceleración. diseño de la organización y creación de procesos que respondan más rápidamente a los cambios en el entorno.

• Empowermen. Motivación y capacitación del personal para que genere más ideas y tome mas iniciativas.

En una empresa interconectada cada área funcional puede interactuar de manera directa con los clientes. El marketing ya no tiene la propiedad exclusiva de la interacción con los clientes si no que trata de integrar todos los procesos de los clientes para que estos vean un único rostro o escuchen una sola vos cuando se dirijan a la empresa.

Marketing interno.

Marketing interno requiere que todos los participantes de la empresa adoptan los conceptos y los objetivos de marketing y participen en la selección, la generación y la comunicación de valor para el cliente. Con los años el marketing ha evolucionado desde el trabajo que hacia el departamento de ventas hasta constituir un grupo complejo de actividades dispersas por la organización. Como los departamentos de ventas tradicionales no estaban capacitados para desempeñar funciones tan importantes como la investigación de mercados es desarrollo de nuevos productos, la publicidad, la promoción de ventas y la atribución al cliente las empresas tuvieron que crear departamentos de marketing. Cuando surgieron los conflictos entre los departamentos de ventas y de marketing muchas empresas los unificaron.

Gran parte del éxito del marketing depende de cómo los demás departamentos de la empresa se relacionan con los clientes. Una empresa es una organización eficaz solo cuando todos los empleados asumen que su trabajo es crear atender y satisfacer a los clientes.

En la actualidad, muchas empresas se centran en los procesos clave y no en departamentos, porque consideran que la organización departamental es un obstáculo para la fluidez de los procesos de negocio fundamentales. Para lograr resultados con los clientes, las empresas nombran responsables de procesos que quedan a cargo de equipos multidisciplinarios.

La organización del departamento de marketing

Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de diferente forma, que en ocasiones se traslapan: organización funcional, geográfica, por producto o marca, por mercado, matricial, y organización corporativa-divisional.

Organización funcional.

La forma más común de organizar el departamento de marketing consiste en que todos los especialistas funcionales dependan de un director de mkt que coordine sus actividades.

OTROS especialistas podrían ser un gerente de servicio al cliente, un gerente de logística de mkt, un gerente de mkt directo o un gerente de mkt por internet.

La mayor ventaja de esta organización es su sencillez administrativa, sin embargo crear relaciones de trabajo fluidas dentro del departamento constituye todo un reto. Esta organización también pierde eficacia con forme aumenta los productos y los mercados. Una organización funcional suele desembocar en una planeación inadecuada para productos y mercados específicos. Los productos a los que nadie presta un especial interés acaban olvidados. Así mismo, cada grupo funcional compite con los demás por la asignación de fondos y por ganar status.

Organización geográfica

Por lo general una empresa que opera en un mercado nacional organiza su fuerza de ventas (y en ocasiones también otras funciones que incluyen el marketing) en términos geográficos por ejemplo: el gerente nacional de ventas supervisa 4 gerentes regionales, cada uno de los cuales supervisa a 6 gerentes de zona, que a su vez supervisan a 8 gerentes de ventas de distrito y cada uno de estos supervisa a 10 vendedores.

Diversas empresas incorporan personal en el cargo de especialistas de área (gerentes de mkt regionales o locales) cuya función consiste en apoyar las campañas de ventas en mercados de gran volumen.

El avance en las tecnologías de la información y de la investigación de mercados ha alentado la regionalización. La información del escáner de las tiendas minoristas permiten el control instantáneo de las ventas por producto, lo que ayuda a las empresas a localizar cualquier problema u oportunidad con exactitud. Los minoristas prefieren los programas locales dirigidos a los consumidores de la zona o del barrio, por lo que los fabricantes en la actualidad crean más planes de mkt locales

Organización por productos o marca

Las empresas que fabrican diversos productos o marcar suelen adaptar una organización por productos o marcas. Este tipo de organización no sustituye a la funcional, sino que constituye otro nivel de administración. Un gerente de producto supervisa a los gerentes de categoría, quienes por su parte supervisan a los gerentes de marca o de productos específicos.

Las empresas organizadas por productos son adecuadas cuando los productos de la empresa son muy diversos, o cuando el número de estos es tal que escapa a la capacidad administrativa de una organización funcional.

En ocasiones la administración por productos y marcas adopta una forma radial. El gerente de producto de marca se sitúa en el centro de un circulo imaginario y de el manan líneas o radio hacia los diferentes departamentos.

Algunas de las responsabilidades de los gerentes de producto o de marca son.

• Desarrollar una estrategia competitiva para el producto a largo plazo.

• Preparar un plan de marketing y un pronóstico de ventas anuales.

• Colaborar con agencias de publicidad y merchandising. Para desarrollar anuncios, campañas.

• Fomentar el apoyo al producto entre vendedores y distribuidores.

• Recopilar información constante sobre los resultados del producto, las aptitudes de los consumidores e intermediarios, y sobre nuevos problemas y oportunidades.

• Impulsar mejoras en el producto para adaptarlo a las necesidades cambiantes del entorno.

El sistema de organización por productos supone varias ventajas. El gerente de producto se puede concentrar en desarrollar una mezcla de mkt eficaz desde el punto de vista de los costos para sus productos. Así mismo, podrá reaccionar más rápidamente ante el lanzamiento de su producto.

Por otra parte con esta estructura las marcas más débiles de la empresa tiene a alguien que se encarguen de ellas y las defiendan. Pero estas ventajas tienen su precio:

• Los gerentes de producto y sobre todo los de marca; no tienen la autoridad suficiente para desarrollar de forma efectiva sus responsabilidades. Se ven obligados a recurrir a la persuasión para conseguir la cooperación de otros departamentos.

• Los gerentes de producto y de marca se convierten en expertos de su área pero rara vez adquieren otro tipo de conocimientos.

• El sistema de organización por productos suele resultar costoso. En un principio se nombra a un gerente para que se encargue de un producto o marca importantes. Después, estos gerentes también tienen que administrar productos o marcas de menor importancia.

• Los gerentes de marca suelen administrar las marcas a corto plazo. Esta breve implicación con la marca conduce a una planeación de mkt a corto plazo, que se contradice con la intención de consolidar

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