Análisis de casos: El Club, Mountain Drew, Harley Davidson, Intel Costa Rica, Casper Sleep y Santander

Maestría en Comunicación Estratégica

Técnicas de persuasión

“Análisis de casos: El Club, Mountain Drew, Harley Davidson, Intel Costa Rica, Casper Sleep y Santander”

Palacios Ana María

Montenegro Damaris

Román María Fernanda

Quito, febrero de 2020

1. Análisis Caso “El Club”

1. Antecedentes

1. Historia

El Club de Golf de la Sierra es uno de los más selectos clubes deportivos de Madrid, cuenta con varias instalaciones y está regido por una junta directiva elegida cada 4 años por todos los socios mayores de edad. 

Desde 1985, el club había quedado a cargo del hijo del antiguo capataz, Luis García, economista de 38 años. En 1993, hubo elecciones y se eligió a un nuevo presidente, un ingeniero de 35 años, ninguno de los miembros de la nueva junta tenía experiencia; se había registrado pérdidas de 150.000 euros, por lo que se propuso una serie de medidas para disminuir el gasto y aumentar la recaudación.

El club tenía 140 empleados y 10.000 socios, los cuales podían disfrutar de una peluquería atendida por Rodríguez, una persona culta de 64 años, casado, con tres hijos, su sueldo no era bueno, pero las propinas eran generosas y el horario era cómodo.

Desde ese entonces quien utilice la peluquería ha tenido que comprar un ticket en conserjería, esta decisión no fue de agrado de Rodríguez.

1. Factores claves de éxito

El club en general hace sentir al cliente en familia: excelente servicio, con instalaciones cómodas, restaurante, biblioteca, gimnasia, squash, salas de masaje, saunas, almuerzos, cenas de negocios, una gran variedad de espacios de esparcimiento.

Ha sido un lugar tradicional en el que los clientes disfrutan un ambiente tranquilo, acogedor, con una buena infraestructura.  La peluquería ofrece un servicio esmerado, barato y entretenido, Rodríguez entrega un trato cordial y eficiente, realizaba cortes modernos, termina su trabajo rápidamente, se ganó la confianza y respeto de todos los socios.

1. Problema

La principal dificultad en este caso fue la falta de comunicación, por obtener el 10 por ciento de finanzas de la peluquería al cobrar un ticket en la conserjería no pensaron en Rodríguez, que era la persona encargada y al que le afectaba directamente esta decisión. Además, que no consideraron que esta opción podía crear malestar en los clientes.

No dialogaron con Rodríguez sobre la nueva medida que se implementó, él se enteró sorpresivamente mediante un empleado de mantenimiento que clavó un cartel con las nuevas normas de funcionamiento.

Desde ese momento la peluquería empezó a funcionar mal, Rodríguez se manifestaba molesto y silencioso, él se quejaba de que ya no le dejaban propinas, que si continuaban con ese trato se iba a retirar ya que le faltaba solo un año para hacerlo.

Su actitud cambió y su ritmo de trabajo fue más lento de lo habitual, no intervenía en las discusiones que surgían entre los socios que hacían cola, quienes se mostraban molestos y se quejaban por esta situación.  

Después de implantar esta medida, empezó el dialogo entre los miembros de la junta, el presidente, el gerente y el vocal, por las quejas que tenían de los socios, mediante esto se infirió que el 10 por ciento del valor que estaban adquiriendo por cobrar el ticket no era una suma considerable, en relación con el malestar que causaba a Rodríguez y a los socios.

Recién en ese momento se habló sobre la situación de Rodríguez y su acuerdo tácito: que mientras a la peluquería le vaya bien y se entregue un valor mínimo al club no habría ningún problema.

A pesar de no llegar a un acuerdo, Luis habló recién en este punto con Rodríguez para que “entrara en razón”. Sin embargo, él mostro su inconformidad y enojo porque se quejó de que no confían en él.

1. Análisis

1. Propuesta de mejora

En nuestro caso desarrollaríamos lo siguiente:

• Contratar a un asesor de comunicación para realizar un diagnóstico de la problemática.
• Talleres con los colaboradores para construir y afianzar la cultura corporativa.
• Empoderar a Rodríguez como un colaborar entregado y eficiente en su área de peluquería, a su edad y por los años de trabajo se convirtió en un referente para los demás trabajadores.
• Una mesa de diálogo para exponer los puntos a favor y en contra de cobrar el ticket y cómo se podría encontrar una solución que favorezca al señor Rodríguez, a los clientes y al club.  

1. Herramientas

• Afiche en la puerta del club
• Reuniones

1. Conclusiones

Es importante recalcar que en este caso la comunicación fue deficiente, la junta directiva estaba integrada por personas que conocían la empresa, así como nuevo personal que era inexperto, por este motivo las decisiones no fueron consensuadas, ni mayormente planificadas, se fijaron solamente en el dinero que iban a obtener con el cobro del ticket.

Se tomaron decisiones sin consultar a las personas que estaban directamente involucradas, fueron decisiones arbitrarias que crearon malestar a los socios y a Rodríguez.

Es importante recalcar que esta organización no contaba con una cultura empresarial, no había una misión, visión de a dónde se dirigen sus objetivos.

Las estrategias para manejar casos en los que tengas que dar alguna noticia desagradable a algún colaborar tienen que primero ser comunicadas y pensar cómo se dará esa información, procurando el bienestar para el trabajador y a la empresa.

Las personas que integran el club no valoraron a Rodríguez como un buen trabajador, desconfiaron de su labor y, al no mantener una comunicación directa desde el principio del problema con él, se generó este mal entendido que generó molestia y rechazo tanto de los clientes como del peluquero.

Rodríguez estaba a un año de retirarse, las opciones para incrementar ese 10 por ciento en la empresa pudieron variar, al ser tan poco tiempo que iba a permanecer en la peluquería no había razón para tomar una decisión sin antes consultarlo.

Este en un problema que pasa en algunas empresas ecuatorianas: no existe un dialogo directo con el afectado y en algunos casos no se valora el esfuerzo y empeño de los colaboradores.

Seguramente si existía un departamento de comunicación o de recursos humanos, las medidas hubiesen sido diferentes, al definir que querían cobrar el ticket para la cola, esta decisión que involucraba directamente a Rodríguez pudo ser dialogada para juntos encontrar una solución que favorezca a ambas partes.

1. Análisis Caso “Mountain Dew”

1. Antecedentes

1. Historia

Bill Bruce director creativo ejecutivo encabeza el equipo de la cuenta de Mountain Drew en la agencia de publicidad de PepsiCo, BBDO New York.

Él había ideado la famosa campaña “Do the Dew” que impulsó a Mountain Dew (refresco cítrico) a la tercera posición dentro de su categoría.

La producción de cada anuncio de la bebida costaría más de un millón de dólares, los directivos de PepsiCo sabían que el éxito de un producto se basa en la buena elección del creativo.

Ya eran 8 años desde         que la campaña de “Do the Dew” había permanecido en el mercado, esta se basaba en impulsar su imagen a través de los deportes extremos, la música que se escuchaba en ese momento y artistas.

La preocupación de la dirección general de PepsiCo y de BBDO era sostener la relevancia de la marca con sus consumidores.

BBDO era una de las agencias de publicidad más grande e importante en el mundo, reconocida por la calidad de su trabajo creativo, maneja clientes muy poderosos.

En la década de los 90, tres compañías controlaban las principales marcas nacionales: Coca cola, PepsiCo, y Cadbury Scheweppes.

El éxito de Mountain Dew en esa época hizo que Coca Cola introdujera otra marca de imitación “Surge”.

Para ese entonces las bebidas deportivas como Gatorade, Red Bull, Arizona tomaban realce en el mercado, fueron lanzadas al mercado enfocadas en la música y patrocinios de deportes.

La estrategia de Pepsi fue utilizar a celebridades que gozaban de éxito en ese momento, como Michael Jackson, Madonna, Ricky Martin para transmitir que esta marca es juvenil.

Mountain Dew se expandió con su producto, dominaba las áreas rurales, específicamente en el medio oeste y sudeste de Estados Unidos.

La historia de esta bebida -que fue inventada por Hartman Beberage Company, en Tennesse, Estados Unidos en la década de 1940, con sabor cítrico, más azúcar y más cafeína- fue la favorita en la ciudad de origen y se extendió a través de los estados, de los grandes lagos y las llanuras norteñas de Minnesota y las Dakotas.

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