Análisis De La Industria

Capitulo 2: Análisis del Entorno Específico - La Industria

2.4. Fuerzas Competitivas Básicas

La intensidad de la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales.

A continuación se describe el modelo planteado por Porter (1980) y se complementa con las aportaciones de Bueno (1991).

a. Modelo de las Cinco Fuerzas

Este modelo, creado por Michael E. Porter, señala que la situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas básicas y refleja el hecho de que la competencia en un sector va más allá de la presencia de los competidores actuales. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector, en donde el potencial de actividades se mide en términos del retorno a largo plazo del capital invertido.

Los clientes, proveedores, posibles sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector y pueden ser de mayor o menor importancia, según las circunstancias particulares.

La competencia en sentido amplio que incluye las cinco fuerzas competitivas se denomina rivalidad amplificada.

En la industria “perfectamente competitiva”, la competencia opera continuamente para hacer bajar el retorno sobre la inversión hacia los valores mínimos. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas en conjunto, mayor será la posibilidad para un mejor desempeño.

La presencia de rendimientos mayores sirve para estimular la inversión de capital en un sector, ya sea por nuevos ingresos o por inversiones adicionales de las empresas existentes.

La estructura fundamental de un sector debe diferenciarse de los muchos factores que afectan la rentabilidad a corto plazo, tales como huelgas, comportamiento de las variables económicas, escasez de materias primas, etc.

Cada una de las empresas presentará puntos fuertes y débiles únicos al considerar la estructura de su industria, pero se debe tener en cuenta que dicha estructura cambia con el tiempo.

Entender la estructura de la industria debe ser el punto de partida para el análisis estratégico

Figura N° 10 : Elementos de la estructura de la industria

Fuente: El Proceso Estratégico Mintzberg, Quinn

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es encontrar una posición en la industria, desde la cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o bien pueda inclinarlas a su favor.

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva permite:

 identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa.

 indicar las áreas en donde las tendencias del sector industrial se constituyen en oportunidades o amenazas.

 señalar las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados.

i. Riesgo de Competencia

La amenaza de ingreso en un sector depende de dos variables básicas:

 Barreras de ingreso: Existen diversos factores que representan obstáculos al ingreso de nuevos competidores a un determinado sector industrial. Las barreras de ingreso no son estáticas, cambian por razones externas a la empresa y también por decisiones estratégicas. Debe mencionarse el hecho de que algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar las barreras de ingreso a una industria en forma más barata que otras.

Si las barreras son altas y/o el recién llegado está expuesto a una fuerte represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

 Reacción de los competidores existentes: Las expectativas de los rivales potenciales en relación a la reacción de los competidores existentes influye en la decisión de ingresar a una industria o no hacerlo. La condición de ingreso a un sector se puede resumir en un concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso y que se caracteriza así: la estructura de precios (incluye conceptos tales como calidad y servicio) que equilibra los beneficios potenciales del ingreso (previstos por el nuevo participante) con los costos esperados de salvar las barreras de ingreso y la reacción de los competidores existentes.

A continuación se señalan las principales barreras contra la competencia

 Economías de escala: Representan la disminución de los costos medios como consecuencia del aumento del volumen. Las economías de escala frenan el ingreso ya que obligan al que pretende entrar a producir en gran escala, sometiéndolo al riesgo de una fuerte reacción por parte de los competidores existentes, o a entrar en una escala pequeña, con la correspondiente desventaja en costos. Ambas opciones son indeseables. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa (Porter, 1980).

 Diferenciación del producto: Esto significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo que se deriva de diversos factores, como la publicidad del pasado, servicio al cliente, calidad o, sencillamente, por posicionamiento (haber llegado primero a la mente del consumidor). La diferenciación crea una barrera para el ingreso, obligando a los que participan en el sector a realizar grandes gastos para superar la lealtad del cliente.

 Requisitos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera para el ingreso, en particular si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o para investigación y desarrollo. El capital es necesario no sólo para las instalaciones productivas, sino también para otorgamiento de créditos al cliente, para inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales por el inicio de operaciones.

 Acceso a los canales de distribución: Los nuevos competidores necesitan asegurarse un canal de distribución para sus productos. El recién llegado debe persuadir a los canales que acepten sus productos mediante reducción de precios o asignaciones para publicidad compartida, lo que afecta sus utilidades. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad o incluso relaciones exclusivas. A veces esta barrera es tan alta que para salvarla el ingresante tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo.

 Desventajas en costo independientes del tamaño: Las empresas establecidas pueden tener ventajas en costos, sin importar cual sea su tamaño y sus economías de escala. Estas ventajas pueden derivarse por distintas causas, tales como: tecnologías patentadas, acceso favorable a las materias primas, ubicaciones ventajosas, subsidios del gobierno o beneficios resultantes de la experiencia en el negocio (curva de aprendizaje y curva de la experiencia). Está comprobado que en algunos negocios existe la tendencia a que los costos medios bajen mientras la empresa va adquiriendo más experiencia en la elaboración de un producto, lo que se debe a una mejora en la eficiencia productiva.

 Política gubernamental: En ciertas ocasiones, el gobierno es capaz de limitar o incluso impedir el acceso a sectores con controles tales como requisitos de licencia, acceso a las materias primas, reglamentaciones, normas ecológicas, de seguridad industrial, impositivas, restricciones para la instalación de determinadas industrias, etc.

Un competidor nuevo puede ser disuadido ante el hecho de que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacerle difícil su permanencia en el sector.

Las condiciones que determinan el grado de reacción de los competidores establecidos son las siguientes:

 Capacidad financiera o de endeudamiento de las empresas establecidas, o capacidad productiva o ventaja en cuanto a canales de distribución y/o clientes

 Crecimiento lento del sector, lo que limita la posibilidad de éste para absorber nuevas empresas sin que se depriman las ventas y las utilidades de las empresas existentes.

 Probabilidad de reducción de precios de las industrias establecidas como forma de conservar su participación de mercado y desalentar al nuevo participantes.

 Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de poca liquidez inmovilizados en él.

ii. Intensidad de la Rivalidad

Entre las empresas de un sector industrial se presenta cierta rivalidad, que puede ir desde un trato entre caballeros hasta una guerra declarada. Como resultado, las empresas intentan mejorar su posición relativa con tácticas tales como: competencias de precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos o servicios, etc.

Los competidores son mutuamente dependientes, ya que las decisiones de una empresa tienen efectos sobre sus competidores y así se incitan las represalias o los esfuerzos para contrarrestar ese movimiento. La competencia de precios representa una forma muy inestable, ya que suele dejar a todo el sector en peores condiciones desde el punto de vista de la rentabilidad.

Entre

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