Análisis De La Industria

Capitulo 2: Análisis del Entorno Específico - La Industria

2.4. Fuerzas Competitivas Básicas

La intensidad de la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales.

A continuación se describe el modelo planteado por Porter (1980) y se complementa con las aportaciones de Bueno (1991).

a. Modelo de las Cinco Fuerzas

Este modelo, creado por Michael E. Porter, señala que la situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas básicas y refleja el hecho de que la competencia en un sector va más allá de la presencia de los competidores actuales. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector, en donde el potencial de actividades se mide en términos del retorno a largo plazo del capital invertido.

Los clientes, proveedores, posibles sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector y pueden ser de mayor o menor importancia, según las circunstancias particulares.

La competencia en sentido amplio que incluye las cinco fuerzas competitivas se denomina rivalidad amplificada.

En la industria “perfectamente competitiva”, la competencia opera continuamente para hacer bajar el retorno sobre la inversión hacia los valores mínimos. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas en conjunto, mayor será la posibilidad para un mejor desempeño.

La presencia de rendimientos mayores sirve para estimular la inversión de capital en un sector, ya sea por nuevos ingresos o por inversiones adicionales de las empresas existentes.

La estructura fundamental de un sector debe diferenciarse de los muchos factores que afectan la rentabilidad a corto plazo, tales como huelgas, comportamiento de las variables económicas, escasez de materias primas, etc.

Cada una de las empresas presentará puntos fuertes y débiles únicos al considerar la estructura de su industria, pero se debe tener en cuenta que dicha estructura cambia con el tiempo.

Entender la estructura de la industria debe ser el punto de partida para el análisis estratégico

Figura N° 10 : Elementos de la estructura de la industria

Fuente: El Proceso Estratégico Mintzberg, Quinn

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es encontrar una posición en la industria, desde la cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o bien pueda inclinarlas a su favor.

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva permite:

 identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa.

 indicar las áreas en donde las tendencias del sector industrial se constituyen en oportunidades o amenazas.

 señalar las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados.

i. Riesgo de Competencia

La amenaza de ingreso en un sector depende de dos variables básicas:

 Barreras de ingreso: Existen diversos factores que representan obstáculos al ingreso de nuevos competidores a un determinado sector industrial. Las barreras de ingreso no son estáticas, cambian por razones externas a la empresa y también por decisiones estratégicas. Debe mencionarse el hecho de que algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar las barreras de ingreso a una industria en forma más barata que otras.

Si las barreras son altas y/o el recién llegado está expuesto a una fuerte represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

 Reacción de los competidores existentes: Las expectativas de los rivales potenciales en relación a la reacción de los competidores existentes influye en la decisión de ingresar a una industria o no hacerlo. La condición de ingreso a un sector se puede resumir en un concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso y que se caracteriza así: la estructura de precios (incluye conceptos tales como calidad y servicio) que equilibra los beneficios potenciales del ingreso (previstos por el nuevo participante) con los costos esperados de salvar las barreras de ingreso y la reacción de los competidores existentes.

A continuación se señalan las principales barreras contra la competencia

 Economías de escala: Representan la disminución de los costos medios como consecuencia del aumento del volumen. Las economías de escala frenan el ingreso ya que obligan al que pretende entrar a producir en gran escala, sometiéndolo al riesgo de una fuerte reacción por parte de los competidores existentes, o a entrar en una escala pequeña, con la correspondiente desventaja en costos. Ambas opciones son indeseables. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa (Porter, 1980).

 Diferenciación del producto: Esto significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo que se deriva de diversos factores, como la publicidad del pasado, servicio al cliente, calidad o, sencillamente, por posicionamiento (haber llegado primero a la mente del consumidor). La diferenciación crea una barrera para el ingreso, obligando a los que participan en el sector a realizar grandes gastos para superar la lealtad del cliente.

 Requisitos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera para el ingreso, en particular si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o para investigación y desarrollo. El capital es necesario no sólo para las instalaciones productivas, sino

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