Análisis De La Industria

Análisis de la industria

Como se detallará posteriormente en este mismo capítulo, e¡ profesor Mrchaejpórtef ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de'una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe* centrarse en el tipo de competencia dentro de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servi¬cios sustituios y la posición de concertación entretoferentes y compradores/clientes.. ;

Perfil empresarial

El perfil empresariales usualmente el punto despartida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, ¡os administradores de aíto nivel determinan eí propósito básico de la empresa y precisan su orientación

geográfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa.

A menudo también es posible inferir de la publicidad qué le importa a una com¬pañía en términos de orientación geográfica, énfasis en productos y estrategias de cooperación con socios y aun con competidores. He aquí algunos ejemplos.5

• Para Komatsu: "La globalización en grande, pero poco a poco".

• Para Ricoh: "Integración al potencial de un futuro digital".

• Para Konica: "Dar voz al cliente en el diseño del producto".

• Para AMWAY: "Hecho en Estados Unidos, vendido en todo el mundo".

• Para Cannon: "Colaboración tanto con socios como con competidores". ••'--.

Orientación de ejecutivos, valores y visión6

El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y. valores son importantes para la formulación de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de su visión, que responde a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?, determinan la dirección de la empresa.7 En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo de¬ben examinarse detenidamente, porque todos éstos causan un impacto sobre la estrategia.

Wdn (propós¡fo), obj

Misión Cometido con La misión, también llamada a veces "propósito", es !a respuesta a !a pregunta: ¿En

el que se relaciona la qué consiste nuestro negocio? Los objetivos principales son los puntos finales hacia

los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la

determinación de triunfar en un entorno competitivo. Puesto que en el capítulo ante¬

rior tratamos estos temas, no es necesario abundar en ellos aquí.

estrategias.11 Puede especializarse o concentrarse, como ¡o hizo Hyundai Company de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contraste con General Motors, por ejemplo, que cuenta con una línea completa de productos, desde autos baratos hasta de lujo). Recientemente, bajo el mando del director ejecutivo de Hyundai, Chung Mong Koo, la compañía introdujo el vehículo utilitario todo terreno Santa Fe, ., de precio competitivo, que fue bien recibido por el mercado.'2

En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus -operaciones a nuevos y redituables mercados..K-Mart formó un grupo de tiendas detallistas especializadas, que incluye establecimientos como Walden Book Company, Inc., Builders Square, Inc.; Designar Depot y Pay Less Drug Stores Northwest, Inc.

Otra estrategia consiste en la internacionalización y la extensión de operacio¬nes en otros países. Las empresas trasnacionales, de las que se trató en el capítulo 3, ofrecen numerosos ejemplos de ello. Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en participación y las alianzas estratégicas, las cuales pueden resultar

adecuadas para algunas empresas.13 Son especialmente convenientes para gran¬

des proyectos que implican la conjunción de recursos de las empresas involucra¬

das, como lo ilustra la sociedad en participación de General Motors y Toyota para la

producción de automóviles compactos en California.14 ]',.

En ciertas circunstancias, una empresa puede tener que adoptar una estrategia de liquidación y terminar con una línea de producto poco lucrativa o incluso disolver la empresa, como lo ilustró la Savings & Loan Associations, especialmente en los años noventa, o declarar la quiebra, ejemplo de lo cual es el caso de la compañía de energéticos Enron, en 2002. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liqui¬dación; puede ser apropiada una estrategia de atrincheramien¬to. En estas condiciones, una compañía puede reducir tempo¬ralmente sus operaciones.

Éstos son sólo unos cuantos ejemplos de posibles estrate¬gias. En la práctica las compañías siguen varias estrategias, combinadas, sobre todo cuando se trata de grandes empresas.-

Evaluación y elección de estrategias15

Las diversas estrategias deben evaluarse con cuidado antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben con¬siderarse de acuerdó con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar oportunidades redituables pero de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportuni¬dad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso

I vieación de mediano y corto plazos, instrumentación F /ediante la reingeniería de la estructura, liderazgo ,/.. ./control de la organización

Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica (motivo por el cual se les representa con líneas punteadas en la figura 5.1), la planeación de mediano y corto plazos y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización (véase el capítulo 7), la integración

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